Archive for August, 2011

Wachstumsintelligenz: Der PDCA-Zyklus und seine schnell erreichten Grenzen

Montag, August 29th, 2011

Manche Dinge hört man so häufig, dass man sie gar nicht mehr in Frage stellt. Vor einigen Tagen war es das Thema „Wissensmanagement“, dessen wir uns an dieser Stelle angenommen haben, heute wollen wir mit dem Nutzen einer ebenfalls als wundersam gepriesenen Methode aufräumen: Dem PDCA-Zyklus.

Horden von Studenten sind schon durch mit dem PDCA-Zyklus vertraut gemacht worden. Plan, Do, Check, Act und eine beliebige Wiederholung desselben sei optimal, um Prozessverbesserungen und Innovationen herbeizuführen. Tatsächlich?

Ein geschlossenes System kann nicht genügen

Wenn wir als richtig anerkennen, dass profitables Wachstum nicht vorwiegend aus der Optimierung eines (geschlossenen) Systems entsteht, sondern dass Wachstumsintelligenz erforderlich ist, die neue Impulse aus der Außenwelt zu verarbeiten in der Lage ist, springt das gebetsmühlenartige Wiederholen von Plan, Do, Check, Act, Plan, Do, Check, Act, … wesentlich zu kurz. Zu sehr lebt man von der eigenen Welt, es kommt in diesen Zyklus wenig bis nichts von außen herein.

„R“ = „Retrieve“

So gut PDCA in einer unternehmensindividuellen Ausprägung für die Optimierung bestehender Prozesse auch sein mag: Wir brauchen eine Spürnase „draußen“. Daher habe ich bereits 2007 in einem Fachartikel des Mandat-Newsletters, Ausgabe 02/2007 (PDF hier) das „R“ für „Retrieve“ eingeführt. Aufgabe derer, die mit „R“ beschäftigt sind, ist das spezifisch gestaltete Einbringen neuer Informationen, Inhalte, Trends, Tricks, Beobachtungen, die dann strukturiert bewertet und abgearbeitet werden können, bevor ein „PDCA“ startet. Und bevor eine neue Runde von PDCA startet, ist es erforderlich, die „R“-Verantwortlichen zu fragen, ob es neue Erkenntnisse gibt.

Strukturierter Innovationsprozess

Sie können „R“ auch für „Recherche“ nutzen. Sinn und Zweck ist es, stets Informationen aus der Außenwelt in das Unternehmen zu bringen, unabhängig davon, wie deren Bewertung letztendlich ausfällt. Wachstumsintelligente Unternehmen nutzen den Informationszufluss von außen gezielt. Wenn dann der RPDCA-Zyklus gut gestaltet ist, kann er ein wirksames Hilfsmittel zur Innovation sein. Der PDCA-Zyklus ist es jedenfalls nicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die IT als Wachstumsbremse?

Samstag, August 27th, 2011

„Die IT brauchen wir dazu gar nicht zu fragen – die sagen uns, dass die Programmierung dieser Auswertung zwei Jahre dauert“. Diese Aussage hören wir in dieser oder anderer Qualität immer wieder, insbesondere von Produktverantwortlichen und Vertriebsverantwortlichen; So auch in dieser Woche wieder mindestens einmal.

Sei es eine Auswertung, ein „kleines“ Skript, eine Änderung einer Maske oder die grundlegende Abildung eines neuen Prozesses in der IT des Unternehmens: Die Abteilung „Informationstechnologie“ (ersatzweise auch „EDV“ genannt) bekommt in der Regel keine guten Noten von ihren internen Kunden.

Ein Dilemma – aber ein bekanntes Dilemma

Sicher, der IT geht es wie der Logistik: In beiden Bereichen wird 100%-ige Verfügbarkeit und Performance vorausgesetzt. Wenn etwas schiefgeht, gibt es Ärger und heftige Proteste, wenn es gut läuft, ist das selbstverständlich. Ja, das ist ein Dilemma. Aber: Jeder, der in der IT oder in der Logistik (ergänzen Sie hier weitere Servicebereiche und interne Dienstleistungen) arbeitet, weiß das. Also: Kein Grund zur Klage.

Der Vorwurf

Der Vorwurf, den die IT sich immer wieder anhören muss, ist, dass sie zu langsam ist. Man könne – so die operativ Verantwortlichen – nicht „mal eben schnell“ etwas ändern, immer müsse ein Change Request angefordert werden – oder wie auch immer die entsprechende Änderungsanforderung im jeweiligen Unternehmen heißen mag. Danach geht alles seinen Verwaltungsweg und man bekommt wenn man Glück hat irgendwann Bescheid, dass die Änderung vorgenommen wird. Durchlaufzeit? Mindestens drei Monate. Bestenfalls. Schlechtestenfalls bekommt man eine Ablehnung. Nein, richtig ist: schlechtestenfalls hört man gar nichts.

Wer setzt eigentlich die Prioritäten?

In manchen Unternehmen kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die IT die Prioritäten für bestimmte Ändeurngen selbst setzt. In vielen Unternehmen spielen überdies die persönlichen Beziehungen zu den IT-Verantwortlichen eine nicht unwesentliche Rolle, um auf der Liste der wichtigen Change Requests ein paar Sprünge nach oben zu machen. Verscherzen wir es uns mit dem IT-Chef besser ‚mal nicht …

All das habe ich persönlich häufig beobachtet und ich weiß, dass diese Situation sich bei weitem nicht als Einzelfall darstellt. Aber – und das ist ein wesentliches „Aber“: In allen Unternehmen, in denen die Unternehmensführung eng mit der IT zusammenarbeitet, sie in die Strategie und die IT-spezifischen Implikationen einbezieht, in den Unternehmen, in denen sich das Management nicht von der IT die Butter vom Brot nehmen lässt, ist die IT auch auf der Spur. Leistungsvereinbarungen werden geschlossen, nachvollzogen und justiert, es existieren klare Regeln für Change Requests, es werden eindeutige Prioritäten vergeben und das wachstumsträchtige Geschäft hat Vorrang vor internen administrativen Prozessen. So einfach geht das.

So einfach?

Jawohl: Einfach. Und dennoch tun sich manche Unternehmensführer immer noch schwer damit, die IT statt als potenzielle Wachstumsbremse als Wachstumsunterstützer einzusetzen. Das Unangenehme daran: Der Vorstand, die Geschäftsführung muss sich einerseits mit dem Großen („Strategie“), andererseits auch mit dem Kleinen („Einbindung der IT“) beschäftigen und damit auch in manchen einzelnen Prozess abtauchen. Wird das gewollt, wird die IT entsprechend eingephast und stehen die finanziellen Mittel bereit, dann steht einer Wachstumsunterstützung nichts mehr im Wege.

Trotzdem: „Zwei Jahre“?

Wenn Ihre IT-Abteilung dann allerdings bei Ihren operativen Einheiten immer noch den berechtigten Ruf hat, nicht voran zu kommen und ihre eigene Agenda zu verfolgen, fordern Sie noch ein einziges Mal Ihren IT-Chef heraus. Wenn’s dann nicht klappt, lagern Sie die ganze Einheit aus. Konsequent.

Dienstleistung kommt von „Dienen“ und „Leisten“. Und eine Wachstumsbremse wollen Sie sich eben nicht „leisten“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Irrtum „Wissensmanagement“

Mittwoch, August 24th, 2011

Viele Unternehmen setzen in Sachen Wachstum auf vermeintlich naheliegende Dinge. Einige dieser Dinge entwickeln sich zu einem regelrechten „Hype“ und eines davon ist „Wissensmanagement“.

Wissen lässt sich nicht managen

Die Absicht ist positiv: Unternehmen wollen dafür Sorge tragen, dass das Wissen, das im Unternehmen besteht, nicht verloren ist, wenn Mitarbeiter abends nach Hause gehen, oder das Unternehmen gar verlassen. So weit, so gut. Der Versuch indes, Wissen zu formalisieren und in Datenbanken zu speichern, wie es viele Beratungsunternehmen anraten, schlägt regelmäßig fehl. Wissen lässt sich nämlich nicht managen. Ähnlich wie der Zeit ist es dem Wissen egal, was wir mit ihm machen. Es kümmert sich nicht.

Die eigentliche Absicht

Statt die Modewelle „Wissensmanagement“ zu surfen, sind Unternehmen besser beraten, ihr Wissen zu materialisieren, um Wachstum zu erzeugen. Möglichkeiten dazu bestehen unter anderem darin, Checklisten zu erzeugen, Verfahren zu beschreiben, Positionspapiere zu verfassen oder gar Marken oder Patente zu kreieren, die dazu führen, dass das Wissen nicht nur materialisiert, sondern auch geschützt ist. Das Aufschreiben sogenannten „Wissens“ in Datenbanken, die mit hohem Aufwand erstellt wurden und gepflegt werden müssen, springt zu kurz. Dies hilft in der Regel nur dem IT-Berater, der die Datenbank erarbeitet und pflegt.

Wikis als Allheilmittel?

Auch die modernere Form der „Wissensspeicherung“ in unternehmensinternen Wikis gerät an eine Grenze, nämlich die der Akzeptanz. Ist häufig noch eine gewisse Euphorie in der Bestückung eines Wikis zu beobachten, führt das operative Geschäft doch schnell dazu, dass die Wiki-Inhalte nicht gepflegt werden und damit veralten. Einmal ganz abgesehen von der tatsächlichen Nutzung und der Anzahl der Nutzer.

Die Akzeptanz des Unperfekten

Wir müssen uns damit abfinden, dass sich das Wissen eines Unternehmens nicht vollständig abbilden lässt. Wir müssen das Unperfekte akzeptieren. Immer, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht auch ein wenig Wissen verloren. Haben wir das einmal erkannt, stellen wir fest, dass Perfektion auch hier gar nicht notwendig ist – meist ist die Unternehmung so robust, dass der Wissensverlust schnell kompensiert werden kann.

Die informelle Weitergabe

Unternehmen, die Wissensmanagement etwas entspannter betreiben und dennoch erfolgreich wachsen, setzen – zusätzlich zu den oben genannten Materialisierungsmöglichkeiten – auf eine nicht-greifbare Komponente, nämlich die informelle Weitergabe unternehmenswichtigen Wissens von einem Mitarbeiter zum nächsten. „Wir machen das hier folgendermaßen …“ leitet oft die Wissensweitergabe ein.

Erfolgreich wachsende Unternehmen haben erkannt, dass sie diese Form der Weitergabe fördern müssen, z. B. durch Patenschaften, Prozess-Ownerships und durch das Bewusstsein, dass auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten mitunter keine solchen sind. Auf eines verlassen sich erfolgreich wachsende Unternehmen jedenfalls nicht: Auf die IT als Hoheit über Wissen und Unwissen. Sagen Sie das Ihrem „Wissensmanagement-Berater“ bei nächster Gelegenheit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Mit anderen wachsen, statt gegen andere

Donnerstag, August 18th, 2011

Reibung erzeugt Wärme. Und Verluste. Warum also meinen viele, dass Wachstum immer „gegen“ etwas, „auf Kosten von“ etwas sein muss? Warum ist das klassische Bild von Wachstum das der Verdrängung? Verdrängung kostet viel zu viel Kraft und vor allem: Viel zu viel Profit.

Wirkliches Wachstum entsteht durch Symbiosen. In der Natur kennen wir dafür zahlreiche Beispiele. Wie sieht es in der Unternehmenswelt aus?

Kooperationen: 1+1 = … ?

Kooperationen können Sinn machen. Gemeinsam mehr zu erreichen, als einzeln, das ist der Hintergrund einer Kooperation. Wenn dabei allerdings 1+1 nur 2 ergibt, macht eine Kooperation keinen Sinn. Kooperationen machen nur dann Sinn, wenn 1+1 mindestens 4, besser 64 ergibt – im übertragenen Sinne. Wenn man sich nur zusammenschließt, um gemeinsam doppelt so viel zu erreichen, als allein, hat dies mit Wachstumsintelligenz nichts zu tun.

Einkaufskooperationen

Klassisches Beispiel für Kooperationen sind Einkaufskooperationen. Das liegt nahe, begibt man sich doch hier durch einen Zusammenschluss in eine mächtigere Position als die, in der man sich alleine befand. Man ist Kunde und durch die Kooperation wird man ein stärkerer Kunde, der bessere Konditionen bekommen kann.

Besser: Leistungskooperationen

Gegenüber Einkaufskooperationen sind Leistungskooperationen viel seltener anzutreffen. Gleichwohl lohnt es sich, nach Leistungs-Kooperationspartnern Ausschau zu halten, wenn Sie vermuten, dass Sie sich damit eine neue Kundengruppe oder die Vertiefung des Geschäftsumfangs mit einer bestehenden Kundengruppe erschließen können.

Beispiele

Beispiel 1: Ein pharmazeutischer Großhändler kooperiert mit einem Seminaranbieter zur besseren Ausbildung von Apothekenmitarbeiterinnen und –mitarbeitern.

Beispiel 2: Ein technischer Händler kooperiert mit einem Kollegenunternehmen, weil man gemeinsam den gemeinsamen Kunden ein größeres Spektrum anbieten und damit das Abwandern der Kunden zu einem größeren Wettbewerber mit einem größeren Produktspektrum abwenden sowie gemeinsam mit geteiltem Risiko auch auf der Dienstleistungsseite Innovationen anbieten kann.

Beispiel 3: Ein bisher lokal tätiges Unternehmen im Bereich der Sicherheitstechnik kooperiert mit einem größeren Unternehmen der gleichen Branche in einer anderen Stadt, um dort gemeinsam große Projekte für Ministerien oder Behörden anzubieten, die keines der beiden Unternehmen alleine hätte abwickeln können.

Voraussetzung: Ehrlicher Wachstumswille für alle Beteiligten

Voraussetzung für wachstumsintelligentes Vorgehen ist, dass die Beteiligten bereit sind, ausgetretene Pfade zu verlassen und über Symbiosen nachzudenken, statt über dumpfe Verdrängung. Gewiss, es ist erforderlich, eine gewisse Zeit in eine Kooperation zu investieren, es wird auch Rückschläge geben und der gewohnte Verdrängungswettbewerb bleibt ein wenig auf der Strecke. Der Lohn einer intelligenten Kooperation ist aber eine gesteigerte Profitabilität bei höherem Unternehmenswert. Wachstum entsteht durch Intelligenz und nicht durch „Mehr des Gleichen“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsprojekte: „Early Warning Signals in Projects“

Donnerstag, August 18th, 2011

A colleague from the US recently asked me for some „… early warning signals that a project is going astray or not delivering on its promise …“
Here’s my answer:

Early warning signals

You need to seriously review the setting of your growth project or to reconsider the project at all if you recognize one or more of the following aspects:

– People are not showing up at the reviews
– Reviews are not implemented or don’t happen on a regular basis
– People are complaining about the project
– Project manager is always asking project sponsor for permission
– People ask their bosses „do you want me to do my job and reach my goals or do you want me to take part in the project?“
– The formal hierarchy trumps the project organization
– Ambitious goals are smoothened
– Over-ambitious goals
– Too many controllers (or no controllers) in the team
– Frequent team changes

You get the idea …

Best,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, All rights reserved.

Die unselige „Basta!“-Forderung

Donnerstag, August 11th, 2011

Immer wieder tritt die Forderung an führende Politiker heran, mit einem kräftigen „Basta!“ Flagge zu zeigen, um gewissen Entwicklungen und Diskussionen Einhalt zu gebieten und den richtigen Dingen eine Richtung zu geben. Tatsächlich ist das ein schlechter Rat.

Wenn alles verstärkt wird, ist alles gleich laut

„Basta!“ verbraucht sich. Natürlich gibt es Situationen, in denen man einmal auf den Tisch hauen und für Ruhe und Ordnung sorgen kann. Das Kernwort hier ist „einmal“. In wirklich kritischen und wichtigen Situationen, wenn sich alle an den Argumenten abgearbeitet haben, kann „Basta!“ eine Lösung sein, indem danach der Chef vorgibt, was zu tun ist, aber wenn „Basta!“ zu häufig verwendet wird, gewissermaßen also zum Standard wird, verliert es seine Kraft und der Chef seine Glaubwürdigkeit. Wenn alles verstärkt wird, ist eben alles gleich laut.

„Basta!“ im Unternehmensalltag

Was für Politiker gilt, gilt erst recht für Unternehmenslenker. Wer zu häufig zu laut auftritt, wird nicht mehr ernst genommen. Widerstehen Sie der Versuchung, „Basta!“ für sich als Standard-Mittel zu definieren und widerstehen Sie allen Besserwissern, die Sie dahin treiben wollen, öfter ‘mal auf den Tisch zu hauen. Es geht nichts über den Dreisprung „Zuhören, Abwägen, Entscheiden“. Dies gilt für Politiker, wie für Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer gleichermaßen. Auch, wenn das nicht sonderlich populär erscheinen mag.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH