Der Umsatz-Hype: Ein Wachstumsirrtum

/in ,

Aktuell sehr prominent bei Siemens beweist sich wieder einmal der Wachtumsirrtum, man könne ein Unternehmen mittels eines Umsatzziels allein gesund wachsen lassen. Die Forderung des geschassten Siemens CEOs Peter Löscher nach 100 Milliarden Umsatz hat bei Siemens an manchen Stellen bestenfalls nichts, an vielen Stellen Chaos ausgelöst. Dabei ist Siemens nur ein besonders prominentes Beispiel für diesen Irrtum. Der Irrtum selbst hat in vielen Unternehmen seine Anhänger, unabhängig von der Größe der Unternehmen.

Zwei wesentliche Faktoren sind es, die in die Irre führen:

  1. Umsatz allein ist nicht aussagefähig. Wird nur ein Umsatzziel ausgegeben, besteht die Gefahr, dass unrentabler Umsatz generiert wird. Dies kann zum Beispiel durch überhöhte Rabatte oder unrentable Zukäufe geschehen. Jeder, der schon einmal die Auswirkung eines umsatzprovisionierten Vertriebs erlebt hat, wird von den horrenden Auswirkungen ebenso berichten können, wie diejenigen, die erlebt haben, wie wegen der Notwendigkeit einer „Wachstums-Story“ ohne Sinn und Verstand Unternehmen zusammengekauft wurden. Desaströs.
  2. Umsatz (und auch Gewinn) ist kein Motivator. Abgesehen davon, dass extrinsische Motivation ohnehin nicht funktioniert, ist Umsatz (oder auch Gewinn) eines Unternehmens besonders ungeeignet, Kräfte zu entwickeln, die gesundes Wachstum schaffen. Mitarbeiter sind interessiert an Gestaltungsmöglichkeiten, Inhalten, Sinn, Zusammenarbeit – selbstverständlich unter der Berücksichtigung eines angemessenen Einkommens, aber das Ausrufen eines Umsatzziels ohne die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ ist Ausdruck hilfloser Unternehmensführung.

Man kann es drehen und wenden, wie man möchte: Wachstum ist nicht allein über wirtschaftliche Messgrößen definierbar. Ich sage ausdrücklich nicht, dass wirtschaftliche Messgrößen unsinnig sind, aber sie müssen angereichert werden durch eine gute Antwort auf die folgende Frage: „Warum?“

Erst dann kommt man in den Bereich der Wachstumsintelligenz, erst dann wird profitables Wachstum wirklich möglich.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #68: Achten Sie auf Personen, nicht auf Positionen

/in

Viele Menschen, die aus einer vermeintlich bedeutenden, sagen wir einmal „prominenten“ Position ausscheiden – unabhängig davon, aus welchem Grunde -, berichten darüber, dass sich plötzlich nur noch sehr wenige der sogenannten „Freunde“ und „Weggefährten“ hören oder gar blicken lassen. Auch in Vereinen und Verbänden wächst die Distanz. Der Grund dafür liegt in vielen Fällen auf der Hand: Man ist einfach nicht mehr wichtig genug. Einfluss weg, „Freunde“ weg, so schlicht ist die Formel häufig. Die gute Nachricht daran: In solchen Zeiten erkennt man die wahren Freunde und die wahren Weggefährten.

Ihr Fokus in dieser Woche: Werden Sie sich klar darüber, wer Ihnen im Geschäftsleben wirklich wichtig ist. Sprechen Sie mit einigen Ihrer Mitarbeiter darüber, dass es wichtiger ist, sich mit Personen zusammenzutun, mit denen es Freude macht, zu arbeiten, als Menschen in Positionen hinterherzujagen, weil diese Menschen vermeintlich Vorteile für einen selbst erbringen. Wecken Sie das Bewusstsein für Langfristigkeit, für Loyalität. Sorgen Sie dafür, dass der Gedanke, langfristigen Nutzen zu schaffen, gegenüber dem schlichten Kurzfrist-Kick gewinnt.

Bei Mandat verfolgen wir diese Philosophie schon solange ich mich zurückerinnern kann. Wir arbeiten mit unseren Klienten sehr eng zusammen, in teilweise widrigen, weil unübersichtlichen Situationen, in Phasen starken Wachstums, in Phasen der Notwendigkeit des Aufrüttelns, in Turn-Around-Situationen. Wir gehen mit unseren Klienten – wenn diese das wünschen – durch Dick und Dünn. Und deshalb sind wir auch dann da, wenn unsere Klienten zwischenzeitlich einmal schlechtere Phasen haben. Wir setzen auf Langfristigkeit. Tun Sie das auch und vermitteln Sie dies Ihren Mitarbeitern. Ein ehernes Gesetz des Netzwerkens ist: Erst Geben, dann Erwarten.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Ich habe keine Schuld und Recht habe ich auch“ – Episode 6: „Wer misst, misst Mist“

/in

Wenn man die Augen aufmacht, erlebt man quasi täglich solche Geschichten. Das macht es nicht besser, aber lustiger.

Episode 6 – Ein Messgerätehändler: „Wer misst, misst Mist“

Wir haben ein Reifendruckkontrollsystem für unser Wohnmobil nachgerüstet. Zwei der sechs Drucksensoren an den Rädern wiesen eine nennenswerte Messdifferenz (0,2 bar kalt, in warmem Zustand deutlich mehr) im Vergleich zu den anderen vier Sensoren aus, obwohl sichergestellt war, dass auf jedem Reifen der identische Luftdruck herrschte. Ich wandte mich reklamierend an den Händler. Es ergab sich ein längerer E-Mail-Prozess, den ich hier verkürze:

Händler (Inhaber): „… die Meßtoleranz bei den Sensoren liegt bei +/- 0,14 bar. D.h. im Extremfall kann es sein, dass zwischen den Sensoren ein Unterschied von 0,28 bar liegt. Bis zu diesem Wert liegt die Messung innerhalb der Spezifikation.“ (Klartext: „Wenn, dann liegt es am Hersteller und im Ernstfall haben wir Recht“)

Der Händler bot an, das Gerät zu überprüfen. Dazu müsste ich aber alle Sensoren und auch das Anzeigegerät zurücksenden. Prima, die Arbeit auf den Kunden verlagert. Nach einigen Wochen (!) war das Gerät zurück. Das Resultat: Ein fehlmessender Sensor wurde erneuert. Der andere nicht. Es ergab sich der folgende E-Mail-Dialog:

Ich: „… Gelesen habe ich, dass Sie einen der beiden von mir bemängelten Sensoren ausgetauscht haben (Sensor 2). Was ist mit dem anderen Sensor (6) geschehen, der eine vergleichbare Abweichung aufwies?“

Mitarbeiterin: „… Sensor 6 zeigte eine leichte Abweichung,die sich innerhalb der erlaubten Spezifikation bewegt. Das … hat eine Genauigkeit von + – 0,14 Bar, d.h. im Extremfall können sich die angezeigten Messwerte bei gleichem Druck um 0,28 Bar unterscheiden.“ (Wie gesagt: Wir sind im Recht!)

Ich: „… Sie sehen mir aber bitte nach, dass ich es irritierend finde, dass fast alle Sensoren bei gleichem Druck das gleiche anzeigen, nur einer eben nicht. Das entspricht nicht meinem Qualitätsempfinden, ob dies nun ‘innerhalb der erlaubten Spezifikation‘ liegt, oder nicht. Ich bin enttäuscht.“

Händler (nun wieder der Inhaber): „… Falls Sie Naturwissenschaftler sind, haben Sie sicher schon mal den Spruch gehört: ‘Wer misst misst Mist.‘ Nicht dass es mit [dem Produkt] so wäre, aber trotzdem muss die Messgenauigkeit und der Preis irgendwie auch im Verhältnis stehen. Messgeräte mit einer Genauigkeit von einem hundertstel Bar dürften etwa das Zehnfache [des Produkts] kosten.“ (Ich habe keine Schuld, habe Recht und Sie haben keine Ahnung.)

Abgesehen davon, dass dies eine unverschämte Antwort war, wies ich den Händler darauf hin, dass mein Verständnis sich in sehr engen Grenzen hielte, da das Gerät auf ein Hundertstel genau anzeigen würde, dass 0,2 Bar nicht ein paar Hunderstel seien und – ….. ich bestellte einen neuen Sensor; leider zu dem Zeitpunkt bei genau diesem Händler, da es keine andere bequeme Bezugsquelle gab. Heute ist dies anders und ich werde jedem empfehlen, den Händler, den ich bemühte, unbedingt zu meiden.

Das Leben könnte so einfach sein. Ein weiterer ausgetauschter Sensor und Herr Quelle wäre zum Positiv-Botschafter des Unternehmens geworden. Schade, Chance vertan.
Wo können Sie es Ihren Kunden leichter machen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats August 2013: Der CEO als Marke

/in ,

Bei der Diskussion über Marken verhält es sich ein wenig wie bei der Diskussion über Wachstum: Es reden viele darüber, aber wenige verstehen etwas davon. Noch deutlicher verhält es sich diesbezüglich bei der Erörterung des Themas „Personen als Marke“. Hier treiben die Hinweise von interessierten Laien mitunter seltsame Stilblüten. „Selbstmarketing“ ist ein Begriff, der immer mehr in Mode zu kommen scheint. Die mitunter bedauernswerten Resultate sprechen Bände.

Bevor wir in das Thema „Der CEO als Marke“ einsteigen, eine Grundlage: Positiv besetzte Marken haben etwas mit absoluter Verlässlichkeit, hoher Berechenbarkeit, eingehaltenen Versprechen, hoher Qualität, hoher Attraktivität und damit verbundenem Sog zu tun – unter anderem. Führung – die Kernaufgabe des CEOs – wiederum hängt mit vorbildlichem Handeln und zahlreichen der oben genannten Aspekte zusammen. Wenn Sie unsere Fachartikel und Ausführungen zum Thema Wachstum regelmäßig verfolgen, wissen Sie, dass ich der Ansicht bin, dass eine Führungskraft – und hier insbesondere der CEO – Vorbild ist, ob er das möchte oder nicht. Unabhängig davon, ob sein Verhalten von außen erstrebenswert und wünschenswert erscheint oder nicht, wird dies als Vorbild für andere adaptiert.

Will man nun über Wachstum sprechen – und Marken sind nichts anderes als eine Wachstumshilfe – muss man zur Kenntnis nehmen, dass es förderlich ist, wenn der CEO – und nicht nur der CEO allein, sondern jedes Mitglied der Unternehmensführung – in gewisser Hinsicht eine „Marke“ ausbildet. Dabei muss sich die „Personenmarke“, um sie einmal so zu nennen, in den unternehmerischen Kontext fügen, innerhalb dessen sich die Person bewegt. Ein CEO, der als harter, aber fairer Sanierer bekannt ist, wird sich in einer visionär orientierten, konsensgewohnten Unternehmung schwer tun und dies ist auch den Aktionären oder der Öffentlichkeit schwer zu vermitteln, einmal ganz abgesehen von den Mitarbeitern.

Auch die Presse möchte, das stellen wir immer wieder fest, nicht nur anonym über ein Unternehmen berichten, sondern sie freut sich darüber, wenn es etwas „Markantes“ über eine Person zu berichten gibt, die federführend für ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich steht, die einen gewissen Weg „markiert“. Wo also stehen Sie persönlich? Was sind die Eckpunkte, die Sie ausmachen? Wie passen diese Eckpunkte in den Kontext Ihres Unternehmens? Was macht Sie besonders? Diese Fragen sind zu stellen, wenn es darum geht, den CEO (oder weitere Mitglieder der Unternehmensführung) als Marke herauszuarbeiten. Es geht dabei wohlgemerkt nicht darum, etwas Künstliches aufzubauen, sondern es geht darum, Vorhandenes pointierter zu vermitteln, etwas herauszuarbeiten, das nur noch nicht akzentuiert genug ist. Es geht vor allem nicht darum, das Ego der Person zu befriedigen – dies wächst sich meist zum Nachteil des Unternehmens aus – sondern es geht darum, eine sichtbare Speerspitze zu bilden in der Kommunikation nach außen und nach innen, die kongruent zum Markenauftritt und zum Wertekanon des Unternehmens ist.

Vieles davon hat in erster Linie mit Selbstbewusstsein zu tun: sich seiner selbst bewusst zu sein. Dass die Person dabei das Unternehmen auch prägt und damit verändert, ist erwünscht und richtig, aber es darf dabei nicht das Unternehmensinteresse hinter dem Personeninteresse stehen. Schließlich ist der CEO der oberste Diener seines Unternehmens.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Washington Post, Bezos und Wachstum: Was wir lernen können

/in ,

Der vielleicht bemerkenswerteste Satz im Rahmen des Verkaufs der Wahsington Post an den Privatmann Jeff Bezos stammt aus einem Brief von Donald Graham, dem Vorstandsvorsitzenden des Konzerns: „Das Zeitungsgeschäft hat nicht aufgehört, Fragen aufzuwerfen, auf die wir keine Antworten haben.“ So wird Graham auf FAZ.net heute Morgen zitiert.

Abgesehen davon, dass ich es respektabel finde, wenn eine Konzernleitung eingesteht, keine Antworten mehr auf die anstehenden Fragen zu haben, sind hier Lehren daraus, für alle diejenigen von uns, die sich mit Wachstum auseinandersetzen:

  • Die anderen: „Das Zeitungsgeschäft“ kann keine Fragen aufwerfen. Es sind nicht die anderen. Man ist als Washington Post Teil „des Zeitungsgeschäfts“. Man kann, darf, soll und muss es mitgestalten. Chance verpasst durch Abstraktion auf „das Zeitungsgeschäft“.
  • Die Zielgruppe: Es gibt durchaus Zeitungen, die erfolgreich agieren. Was, also, ist fehlerhaft konfiguriert worden? Welche Rolle spielen die Leser? Sterben sie aus, wie es bei manchen Zeitungen der Fall ist? Hat man versäumt, die Zielgruppe weiterzuentwickeln? Offenbar.
  • Die Marke: Die Marke wurde damit einhergehend nicht zeitgemäß weiterentwickelt. Dass so etwas auch in konservativen Unternehmen der Branche funktioniert, macht die FAZ deutlich vor. Obwohl bei der FAZ um jede noch so geringe Veränderung gerungen wird (was Sinn ergibt!), wird beispielsweise das Online-Business und auch das bezahlte Online-Business konsequent weiterentwickelt, ohne die hohe redaktionelle Qualität zu verlieren.
  • Die Mitarbeiter: Es ist nicht die Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, Antworten auf die Fragen „des Zeitungsgeschäfts“ zu finden, zumal die Washington Post, wie es heißt, zuletzt nur noch 14% des Konzernumsatzes repräsentierte. Aber es ist die Aufgabe der Mitarbeiter, eine Zeitung weiterzuentwickeln. Dazu gehört das Miteinander zwischen Redaktion, mit dem Bedarf – im Falle der Washington Post – des hohen Qualitätsniveaus, aber dazu gehören auch Mitarbeiter, die sich mit der strategischen und taktischen Positionierung beschäftigen und die mit der Redaktion entsprechend ringen. Ganz offenbar gab es hier erhebliche Defizite.

Die Probleme der Washington Post liegen in der Vergangenheit, nicht so sehr in der jüngeren Zeit. Die Bremsen des Unternehmens liegen innen, nicht außen. Es wurde versäumt, ein Unternehmen, eine Traditionsmarke, gezielt weiter zu entwickeln und es wurde versäumt zu akzeptieren, dass Wandel, Fokus und Weglassen wesentliche Treiber für profitables Wachstum sind.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Growthletter Nr. 80 „Marke“ erschienen

/in

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Marke“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #67: Vergessen Sie „tiefhängende Früchte“

/in

Immer wieder ist die Rede von den schnell abgreifbaren Ergebnissen, beraterdeutsch „low hanging fruits“, die man sofort erzielen könne. Ich bin gänzlich andere Auffassung: Das Konzentrieren auf die „low hanging fruits“ führt zu irrigem kurzfristigen Denken und Handeln und lenkt vom Wesentlichen ab. Das Suchen nach „Low hanging fruits“ wird dann zur intelligenzfreien Ersatzstrategie mangels besserer Perspektiven.

Ihr Fokus in dieser Woche: Lassen Sie sich nicht von den schnellen Verlockungen ablenken, ignorieren Sie „low hanging fruits“, solange Sie diese nicht existenziell benötigen. Konzentrieren Sie sich vielmehr auf die echten, wichtigen Themen und Ziele, die Sie vielleicht nicht sofort vollständig abarbeiten und erreichen können, die Sie, Ihre Mannschaft und Ihr Unternehmen aber maßgeblich voranbringen. Lassen Sie sich nicht in die Irre leiten und ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, in dieser Woche darüber nachzudenken, welche mittel- und langfristigen, möglicherweise schwierigere, anspruchsvolle Themen anstehen.

Wachstum kommt nicht aus dem Abpflücken tiefhängender Früchte.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Unterschied zwischen einem Unternehmen und einem Haus

/in

In meinen Vorträgen bemühe ich immer wieder einmal das Bild eines Hauses als Metapher für ein Unternehmen. Man würde beispielsweise nicht auf die Idee kommen, beziehungsweise es würde nicht zum Erfolg führen, wenn der Dachstuhl montiert würde, bevor das Dachgeschoss gemauert ist, niemand würde die Innentüren im offenen Rohbau lagern und die elektrischen Leitungen sollten liegen, bevor der Innenputz aufgebracht ist.

In einem Unternehmen ist es genauso. Eine Prozessoptimierung macht erst dann Sinn, wenn die Strategie vorliegt und die Entwicklung einer Strategie wird maßgeblich erleichtert durch eine unternehmerische Vision. Auch eine Wertaussage muss kompatibel mit der Strategie sein, sonst schlägt sie fehl. Einen wesentlichen Unterschied gibt es aber zwischen dem unternehmerischen Handeln und dem Hausbau: Das eine ist greifbar, das andere nicht direkt. Daraus folgt, dass letzteres besser korrigierbar ist. Bedeutet: Auch wenn die Strategie oder die Vision das Fundament für das Handeln sind, lässt sich dieses Fundament noch nachträglich einziehen – etwas, das beim Haus mindestens schwierig erscheint.

Zögern Sie also nicht, wenn Sie erkennen, dass Ihnen das Fundament Ihrer Wachstumsambitionen fehlt, dass es noch zu dünn ist, oder dass es bröckelt: Es ist nie zu spät, dieses Fundament substanziell zu stärken.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Managementberatung eröffnet Repräsentanzen in London und New York

/in

Dortmund, 30. Juli 2013

Die Mandat Managementberatung geht den nächsten Wachstumsschritt in eigener Sache und eröffnet Repräsentanzen in London und New York. „Unternehmenswachstum kennt keine geografischen Grenzen und unsere Klienten sind schon längst nicht mehr ausschließlich in Deutschland zu finden“, stellt Mandat-Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle fest. „Expertise ist ein globales Exportgut“, weiß der Wachstumsexperte. Deutsche Wachstumsexpertise sei in Großbritannien und in den USA überdies hochgradig gefragt. „Nach 24 Jahren in Deutschland werden wir jetzt auch international präsent, weil es in nun zu unseren eigenen Wachstumsplänen passt“, so der Mandat-Geschäftsführer.

Dass die Zahl der multinationalen Mandate weiter steigt, liegt nicht zuletzt an den bereits bestehenden Klientenbeziehungen und Netzwerkverbindungen – und Quelles Veröffentlichungen. Der international anerkannte Wachstumsexperte hat zwölf Bücher und hunderte Fachartikel zu Unternehmenswachstum verfasst bzw. herausgegeben. Als zweites englischsprachiges Buch ist 2012 das Grundlagenwerk „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ bei Springer erschienen. Das Manuskript für das nächste Buch liege bereits bei seiner Lektorin, verrät Quelle.

Mandat-Repräsentanz London:
Tel: +44 207 256 4257
Level 17, Dashwood House
69 Old Broad Street
London EC2M 1QS

Mandat-Repräsentanz New York City:
Tel: +1 212 634 7466
The Seagram Building
375 Park Avenue
Suite 2607
New York City, NY 10152

***

Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

***

Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute: Alliance Healthcare Deutschland), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

 

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                         Tel: +49 231 9742390
Dr. Guido Quelle                                                                      Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                                              guido.quelle@mandat.de
D-44227 Dortmund                                                               www.mandat.de