Archive for März, 2016

Angst als Wachstumsbremse und drei Waffen dagegen

Dienstag, März 29th, 2016

Für viele ist es ganz klar: 9/11 ist in Wahrheit durch die CIA verursacht worden, hinter manchem Anschlag steckt in Wirklichkeit die eigene Regierung, überhaupt sind die USA der wahre Übeltäter und das Unheil lauert überall.

Man kann es in vielen Büchern…

Lesen Sie hier meinen aktuellen Beitrag in der Huffington Post weiter …

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 205: Vom Umgang miteinander

Montag, März 28th, 2016

Mandat Wachstums-Wochenstart
Ich ärgere mich über grobe Unhöflichkeiten. Nicht, weil ich sie persönlich nehme, sondern weil es eine Diskrepanz zwischen dem in Unternehmen geforderten Umgang und dem gelebten Umgang gibt und weil Wachstum auch etwas mit Prinzipien zu tun hat.

Gelegentlich sende ich eines meiner Bücher an einen Vorstand, Geschäftsführer, Unternehmer, Politiker, wenn ich meine, dass das Buch die jeweilige Situation des Adressaten trifft. Ich erhalte in den überwiegenden Fällen keine Antwort, mitunter mache ich mir schon die Freude und tippe, ob eine Antwort kommt, oder nicht. Meine Briefe sind auf meinem persönlichen Papier als geschäftsführender Gesellschafter von Mandat geschrieben, sie sind persönlich adressiert, enthalten eine persönliche, handgeschriebene Anrede und fokussieren sich auf die Situation des Unternehmens.

Keine Antwort auf ein solches Schreiben zu geben, ist grob unhöflich, ganz unabhängig davon, von wem sie stammen.

Wir fragen Referenten für das Internationale Marken-Kolloquium entweder über unsere persönlichen Verbindungen, oder über Empfehlungen aber manchmal einfach auch „kalt“ an, wenn wir ein Unternehmen spannend finden und niemanden in der Unternehmensführung kennen. Auch ein solcher Brief, persönlich, auf meinem Papier, sorgsam überlegt, erntet nicht immer eine Antwort. Häufiger erhalten wir eine lapidare E-Mail irgendeines Assistenten oder einer Assistentin, dass man es bedauere, aber … Das ist grob unhöflich. Wenn ich die Zeit habe, einen Brief zu schreiben, kann mein Adressat zumindest einen Brief schreiben lassen und ihn unterzeichnen oder er lässt wenigstens eine E-Mail in der ersten Person Singular schreiben, so dass man annehmen könnte, er hätte sie selbst verfasst. Wohlgemerkt: Es geht nicht um mich, es geht um den Umgang miteinander.

Zeitmangel? Dann liegt es wohl an mangelnder Organisation, denn immer wieder erfahren wir das exakte – positive – Gegenteil von dem, was ich gerade darstellte. Seien es CEOs von DAX-Konzernen, mittelständische, erfolgreiche Unternehmer oder Geschäftsführer von Firmen, seien es (Bundes-) Politiker oder hochrangige kirchliche Würdenträger, die sämtlich nicht an Langeweile leiden: Immer wieder schaffen es offenbar auch hochbeschäftigte Menschen, die Form zu wahren und eine adäquate Antwort zu senden. Nicht selten führen wir auch ein Telefongespräch miteinander. Die Art der Antwort lässt auf den Charakter des Senders schließen.

Ich beantworte jeden Brief, jede E-Mail, jedes Fax, wenn es sich um eine an mich persönlich gerichtete Sendung und offensichtlich nicht um etwas aus dem Kapitel „Junk/plumpe Werbung“ handelt. Ich habe auch ohne dies keine Langeweile, aber die Form zu wahren ist etwas, das wir von unseren Mitarbeitern nur verlangen dürfen, wenn wir es selbst zu tun bereit sind. Es handelt sich um ein Prinzip im Umgang miteinander und Fürstentumdenken oder Desorganisation stehen dem Wachstum oft genug im Weg.

„Manners are the lubricating oil of an organization“, sagte schon Peter Drucker. Dem ist nichts hinzuzufügen.

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Drei Viertel der Plätze sind vergeben: 13. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich noch heute einen der letzten streng limitierten Plätze für 2016.

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© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 204: „Trust the Expert“

Montag, März 21st, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartMeine Frau und ich waren mit unseren kanadischen Freunden und Geschäftskollegen Phil Symchych und Dr. Kerry Ottenbreit von Symco & Co. an einem Sonnabend zum Mittagessen bei Nobu in Manhattan verabredet. Naja, genauer war es für meine Frau und mich ein Frühstück, weil wir es hatten langsam angehen lassen und uns schon um Viertel vor Zwölf trafen, aber das wäre eine andere Geschichte. Nobu ist ein hervorragendes japanisches Restaurant mit einer ausgezeichneten Speisekarte und wir fragten uns, was wir denn wählen würden. Wie immer: Die Qual der Wahl.

Phil hatte eine Idee. Er bat den Ober uns einfach einiges zusammenzustellen und uns Gericht für Gericht zu servieren. Der Ober verstand, stellte kluge Fragen nach Allergien, besonderen Vorlieben und persönlichen Abneigungen und er fragte Phil, der eingeladen hatte, auch nach einem Budget pro Person.

Was folgte war ein Feuerwerk von exzellenten Speisen in einer sehr gelungenen Folge und wir Vier waren überzeugt davon, dass wir nur mit viel Glück eine so abgestimmte Speisenfolge hinbekommen hätten. Es hatte eben alles gepasst: Ein Ober, der sich als Experte mit klugen Fragen einen Überblick über die Bedürfnisse verschafft und darauf aufbauend die richtige Wahl getroffen hatte, ein Chefkoch, der sein Handwerk besonders gut verstand und exzellente Speisen produzierte und Gäste, die das Vertrauen und Selbstbewusstsein hatten, sich auf die Experten zu verlassen.

Während des Essens zogen wir Parallelen zu unserem Geschäft als Wachstumsexperten, denn auch hier kommt es schließlich darauf an, dass unsere Klienten uns vertrauen, dass wir die richtigen Fragen stellen und die richtigen Lösungen entweder mitbringen oder gemeinsam erarbeiten. Auch hier kommt es darauf an, dass unsere Klienten das Selbstbewusstsein haben, nicht alles selbst können zu müssen. Dann wird ein tolles Wachstumsprojekt daraus.

Phil daraufhin: „Here is the title for one of your weekly Monday emails: ‘Trust the Expert.‘“ – So geschehen. Thanks, Phil.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 203: Strategie „aus dem Bauch heraus“

Montag, März 14th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartWährend ich dies schreibe, sitze ich in meiner Suite in New York, genieße die Sonne und reflektiere die Dutzenden Gespräche über Strategie und Implementierung, die wir in den vergangenen Tagen hatten. Es ist Sonnabend, Manhattan ist deutlich weniger „busy“ und am Montag geht es weiter mit unseren Arbeitstreffen.

Beim Nachdenken kommen mir einige Gespräche in den Sinn, die wir in der jüngeren Vergangenheit mit deutschen, sehr erfolgreichen mittelständischen Unternehmen (und Unternehmern) geführt haben, die ein starkes Wachstum aufweisen und ich möchte gerne an diesem Montag auf ein Muster hinweisen, das mich nachdenklich macht:

Wir sprachen mit den jeweiligen Eigentümern dieser Unternehmen, die jeweils für einen Umsatz um die 100 Mio. Euro stehen, darüber, dass die Unternehmen nicht mehr „aus dem Bauch heraus“ geführt werden können. Nichts gegen Bauchentscheidungen, nichts gegen gelegentliches opportunistisches Verhalten, aber Strategie bedingt ab einer gewissen Größenordnung einer konsistenten Vorgehensweise, die nicht nur dem Unternehmer, sondern einem weiteren Kreis zugänglich sein muss. Dies ahnten die jeweiligen Unternehmer auch, aber entschieden sich letztlich doch, obwohl die Gespräche weit fortgeführt waren und wir Einigkeit über Inhalte, Ziele, Vorgehensweisen hatten, kein entsprechendes Projekt zu starten, das in die ungewisse Dimension führte, die das Thema „Strategie“ nun einmal in sich birgt. Stattdessen wurden strukturelle Umorganisationen vorgezogen, es wurde an ausstehenden Angeboten gearbeitet und an Details gefeilt. Wohlgemerkt: Nicht, dass das Mandat nicht an uns erteilt wurde, ist mein Punkt, sondern dass die Unternehmer das Thema „Strategie“ in die Zukunft verschoben haben und womöglich gar nicht angehen werden – oder eben „aus dem Bauch heraus“.

Ein Fehler. Weder kann ein Unternehmen ohne eine sinnvolle Strategie, die eben nicht nur „aus dem Bauch heraus“ sein darf, vererbt oder verkauft werden, noch kann es zur aktiven Zeit des aktuell führenden Unternehmers seine volle Kraft entfalten, mag es auch heute noch so erfolgreich sein. Wir leben in einer Welt, in der schnelle Entscheidungen immer wichtiger werden. Diese können aber nur auf einer gesunden Strategie fußen. Wer sich in die Details flieht, tut seinem Unternehmen keinen Gefallen und dass der andere Weg, sich systematisch mit der Strategie und (!) deren Implementierung zu beschäftigen, erfolgreicher ist, sehen wir an unseren Klienten, die sich mit uns auf diese Reise begeben.

„Bauch“ oder „System“? – Sie entscheiden.

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CEO-Tipp des Monats März 2016: Wachstumsbremsen: Die internen sind wichtiger als die externen

Mittwoch, März 9th, 2016

CEO-Tipp

Wie bitte? Interne Bremsen (und Bremser) sollen wichtiger sein als externe? Konjunkturelle Dellen, Wettbewerbsverzerrungen, politische Rahmenbedingungen, ungeeignete Rohstoffpreise sollen weniger wichtig sein als interne Wachstumsbremsen? Das darf doch nicht wahr sein.

Doch, das ist es – und jetzt werden wir über einige Gründe sprechen. Doch zuvor möchte ich darum bitten, dass Sie – auch wenn es nur für die Dauer des Lesens dieses CEO-Tipps ist – meinem der Erfahrung entstammenden Rat folgen und anerkennen, dass es keinen Sinn macht, im Unternehmen mächtig Schub zu geben oder gar Druck zu machen, solange es stark wirksame Bremsen und Bremser gibt, weil schlicht zu viel Energie verpufft.

Wenn wir also annehmen, dass wir erst die wachstumshemmenden Bremsen lösen müssen, so wie wir es mit unseren Klienten regelhaft in Beratungsmandaten zur Schaffung profitablen Wachstums tun, wird der erste Blick nahezu reflexartig regelhaft auf die externen Bremsen gelegt. Beispiele? Siehe oben. Teilweise branchenabhängig kommen noch das Wetter (Baubranche, Modeindustrie, Einzelhandel, Gartenmärkte), die starke (alle Unternehmen) oder fehlende (Pharmabranche) Grippewelle, infrastrukturelle Maßnahmen der Kommune (Einzelhandel, Gastronomie), Feiertage (alle Unternehmen) oder die Ferienzeit (Handel und Bau) hinzu. All diesen Bremsen gemein ist, dass das jeweilige Unternehmen sie nicht beeinflussen kann, es also keinen Sinn ergibt, sich in großem Lamento zu ergehen. Überdies gelten solche Rahmenbedingungen nicht für das singuläre Unternehmen, sondern für eine Vielzahl von Unternehmen. Und was beobachtet man regelhaft? Man beobachtet, dass unter gleichen schlechten äußeren Rahmenbedingungen arbeitende Unternehmen völlig unterschiedlich abschneiden. Woran mag das liegen?

Es liegt an den internen Bremsen. Es liegt daran, dass einige Unternehmen verstanden haben, dass es wertvoller ist, sich auf den eigenen Gestaltungsspielraum zu konzentrieren und an dem Lösen interner Bremsen zu arbeiten, als sich über externe Bremsen zu beschweren, die man ohnehin nicht ändern kann. Zugegeben: Einige Branchen sind konjunkturanfälliger als andere, aber auch innerhalb dieser konjunkturanfälligen Branchen finden sich völlig unterschiedlich leistungsfähige Unternehmen wieder. Es ist wesentlich wirksamer, lohnender und für die „Unternehmensgesundheit“ heilsamer, sich die eigenen Wachstumsbremsen vor Augen zu führen und sie Schritt für Schritt zu lösen, begonnen bei der jeweils wichtigsten, stärksten Bremse. Dabei ist ein Top-Down-Vorgehen, begonnen bei Ihnen, dem CEO, zwingend und ein daraus abgeleitetes bereichsweises Vorgehen sehr zu empfehlen.

Bevor also demnächst wieder jemand in Ihrem Unternehmen die Stimme erhebt und sich über externe Bremsen echauffiert, weisen Sie ihn darauf hin, dass es zunächst darum geht, die internen Bremsen zu lösen. Das staunende Gesicht wollen Sie vielleicht fotografisch festhalten.

 

Wie dieses Lösen interner Bremsen vor sich gehen kann und auf welche Aspekte pro Bereich Wert zu legen ist, habe ich in meinem Grundlagenwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (SpringerGabler) im Detail beschrieben.


 

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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 111 „Bremsen lösen“ erschienen

Dienstag, März 8th, 2016

Mandat Cover
 
Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Bremsen lösen“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB)
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 202: Eitelkeit als Wachstumskiller

Montag, März 7th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartVor etwa 15 Jahren haben wir ein großes Klinikum dabei beraten, seine internen Supportprozesse deutlich dienstleistungsorientierter, schneller und flexibler aufzustellen. Ja, auch die Kosten sollten sinken, aber das war sekundär. Erst einmal ging es um Prozesse, Zusammenarbeit, Geschwindigkeit, Leistungsversprechen.

Wir gingen mit der Erwartung an den Start, dass es hohe Widerstände geben würde. Da es sich um ein öffentliches Klinikum handelte, informierten wir den Personalrat in einer gesonderten Sitzung darüber, wie das Projekt laufen würde und nahmen zu dieser Gelegenheit auch gute Ideen und Ansätze des Gremiums auf. In der Projektarbeit zeigten sich nur wenige Widerstände, im Gegenteil, das Vorhaben wurde großflächig begrüßt und unterstützt – abgesehen von den üblichen Nörglern und Heckenschützen, aber die sind in privatwirtschaftlichen Unternehmen ja auch präsent. Wir kamen sehr gut voran, die Bereichsleiter, Teamleiter und Mitarbeiter machten – gefördert durch die Geschäftsführung – kräftig mit und das Projekt wurde ein Erfolg.

Wir unternahmen parallel auch einen Exkurs in die strategische Zukunft des Klinikums. Die Teilnehmer dieser Initiative waren andere: Neben der Geschäftsführung waren auch die höchsten Vertreter der Ärzte, der Pflege und der Supportbereiche präsent. Auf unseren Rat, das Klinikum mehr auf den Patienten- (sprich „Kunden-“) Nutzen auszurichten und sich im Privatbereich zusätzliche Zielgruppen aufzubauen, wozu wir auch gute Vorschläge hatten, ernteten wir insbesondere aus dem Bereich der Ärzte große Fragezeichen. Der Ärztliche Direktor, ein hochdekorierter Facharzt, natürlich Professor, ließ das Ganze in einem Satz gipfeln, der mir bis heute unvergessen bleibt: „Herr Quelle, das ist doch alles Unsinn. Patienten, das müssen Sie wissen, sind keine Kunden. Patienten sind Leidende!“ – Ende der Diskussion.

Damals war ich noch nicht promoviert, und natürlich noch nicht Professor. Ob der Rat anderenfalls angenommen worden wäre? Ich glaube nicht. Eitelkeit ist ein Wachstumskiller und die Wahrscheinlichkeit eine wachstumsgefährdende Eitelkeit zu erleiden, steigt mit der eigenen Erfahrung und der vermeintlichen Wichtigkeit der Position.

Sie wissen nun, warum wir unseren Klienten und Projektteams vor einem Meeting raten, das Ego an der Garderobe abzugeben.

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