Archiv für die Kategorie „Best Practices“

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 4: Geringes Interesse an Menschen und Prozessen

Mittwoch, 28. Mai 2014

Dies ist bereits der vierte Teil unserer fünfteiligen Serie zu Verbesserungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaften und “ihren” Unternehmen. Heute geht es um das von uns oft beobachtete geringe Interesse an Menschen und Abläufen.

Haben wir in der vorherigen Folge 3 auch konstatieren können, dass es gut ist, wenn sich Private Equity Gesellschaften und ihre Unternehmen sich nicht gegenseitig in die Kompetenzen fallen, ist festzuhalten, dass in vielen von uns beobachteten Fällen ein “Mehr” an Interesse seitens der Private Equity Verantwortlichen an den konkreten handelnden Personen – durchaus auch auf der ausführenden Ebene – verbunden mit einem höheren Interesse an Abläufen und Ablaufdetails dem Verhältnis zwischen beiden Parteien gut getan hätte bzw. noch gut täte.

Es sind häufig die Signale, die gesendet werden. Wenn ein neuer Investor – und dabei ist es gänzlich unerheblich, ob dies ein Private Equity Fonds oder ein strategischer Investor ist – sich für die Details interessiert, ohne sich einzumischen, wenn er versucht, das Modell über dessen Rentabilität und das mögliche “Leveraging” hinaus auch inhaltlich zu verstehen, steigt die Akzeptanz des Investors im Unternehmen rapide. Dieses symbolische Element ist nicht zu unterschätzen, denn es bildet eine Basis für das Vertauensfundament. Erfolgreiche Investoren investieren über die Due Diligence hinaus kräftig Zeit, um das System mehr zu verstehen – wie gesagt: Weniger, um danach “mitzureden”, sondern eher, um zu zeigen: “Ihr seid uns wichtig.”

Dies lässt sich mit Zahlen kaum unterfüttern. In unseren Projekten fördern wir den inhaltlichen Austausch regelmäßig, wenn es zu unserem Beratungsmandat gehört.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 3: Unklare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

Mittwoch, 21. Mai 2014

In der dritten Folge unserer kleinen Reihe über Hürden in der Beziehung zwischen Private Equity-Gesellschaften und den von ihnen übernommenen Unternehmen fokussieren wir uns auf Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die nicht immer hinreichend geklärt sind und allfällig Anlass für Irritationen im Miteinander geben.

Für ein Unternehmen tritt durch die Übernahme durch einen Private Equity-Fonds eine völlig neue Situation ein. Unsicherheit ist am Platze, möglicherweise geht es um die eigene Position, Erwartungen sind unklar, oder schlimmer: Sie sind vermeintlich klar, aber nicht ausgesprochen. Was darf das Management eigentlich noch?

Häufig werden die Vertreter der Private Equity-Gesellschaft in den übernommenen Unternehmen so wahrgenommen, als wollten Erstgenannte die besseren Geschäftsexperten sein. Manchmal ist die Wahrnehmung unbegründet, aber zu häufig ist das Auftreten der Private Equity Partner und deren Mitarbeiter durchaus geeignet genau für diese Annahme Nahrung zu bieten. Eine große Gefahr, denn das Unternehmen wird sich mit Gegenreaktionen darauf einstellen und es entsteht eine gänzlich vermeidbare konfrontative Situation. Die Gefahr drückt sich auf die operativen Ergebnisse, wenn jeder dem anderen zu beweisen versucht, dass er Recht hat und der andere Unrecht und dass überdies der jeweils andere Schuld an einer eingetretenen Misere ist. Müßig.

Unser Rat, um solche Situationen gar nicht erst eintreten zu lassen, ist, dass sich jeder auf das konzentrieren möge, was er am besten kann: Die Unternehmen müssen die Fachexperten bleiben, auch dann, wenn der Beirat durch hochkompetente Mitglieder besetzt ist. Die Private Equity-Gesellschaften müssen ihre Katalysatorfunktion in Sachen Netzwerk, Finanzen, generelle Wachstumsstrategie (z. B. Buy-and-build)  einbringen und dem Management exzellente Fragen stellen. Das Wachstum im Unternehmen obliegt nämlich dem Management, nicht der Private Equity-Gesellschaft.

Durch diese – idealerweise durch einen neutralen Dritten geführte – Rollenklärung, die – gleich zu Beginn der neuen Beziehung – auch die detaillierte Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beinhalten muss, werden Wachstumsbremsen gezielt gelöst.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Mittwoch, 14. Mai 2014

Hier ist der nächste Teil meiner kleinen Serie über Wachstumshürden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag “Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing” im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.

Was also steht dem Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und “ihren” Unternehmen häufig im Weg?

Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Eine der wesentlichen Kompetenzen von Private Equity-Gesellschaften ist der virtuose Umgang mit Zahlen und nicht selten profitiert ein übernommenes Unternehmen sehr schnell davon, wird doch oft eine hohe Professionalisierung erreicht. Die maßgeblich von Private Equity-Gesellschaften aufgebauten Controlling-Systeme, die wir in unseren Beratungsmandaten sehen, ermöglichen alle denkbaren Auswertungen, bis hin zu Simulationen. Kunststück, will man den Investoren und den Banken schließlich regelmäßig präzise berichten.

Allerdings wird hier oft mit Kanonen auf Spatzen geschossen. Manche Controlling-Systeme sind einfach so umfangreich, dass sie das Management davon abhalten, das zu tun, wofür es bezahlt wird: Das Unternehmen zu Wachstum zu führen. Zahlreiche Sitzungen drehen sich nur noch um Controlling, inhaltlicher Fortschritt läuft Gefahr, als Thema in den Hintergrund zu treten.

Der Gipfel ist dann erreicht, wenn – zum Beispiel im Rahmen eines “Secondaries” eine Private Equity-Gesellschaft ein Unternehmen von einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernimmt, denn dann – wie durch uns erlebt – werden die Systeme gewechselt. Es wird also von einem erstklassigen, übergroßen Controlling-System auf ein anderes, erstklassiges, übergroßes Controlling-System umgeschaltet. Genauer: Es wird ein Projekt ins Leben gerufen, denn von “Umschalten” kann keine Rede sein. Diese Systeme, die dann “Control-Tower” oder ähnlich heißen, können ein Unternehmen maßgeblich verlangsamen.

Die Hürde nehmen: Weniger ist mehr. Das Controlling-System muss zum Unternehmen passen. Und: Wenn man das Ego ein wenig beiseite nimmt, kann eine Private Equity-Gesellschaft bei der Übernahme eines Unternehmens einfach das Weltklasse-System einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernehmen. Auch das spart Zeit.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

 

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 1: Zu starker Fokus auf finanzielle Aspekte

Mittwoch, 30. April 2014

Wie versprochen folgt hier eine kleine Serie über Wachstumshürden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag “Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing” im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.

Was also steht dem Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und “ihren” Unternehmen häufig im Weg?

Teil 1: Zu starker Fokus auf finanzielle Aspekte

Jawohl, bei Private Equity Investments geht es um Geld. Oft sogar um sehr viel Geld. Die Investoren wollen an dem “Deal” genauso verdienen, wie das Management, das nicht selten auch zu Investoren wird. Das ist auch – solange es nicht an die Substanz des Unternehmens geht – in Ordnung.

Aber: Vergessen wird gern, dass die Mitarbeiter in den Unternehmen nicht unbedingt für Geld “funktionieren”. Natürlich gibt es einige Mitarbeiter, die schneller laufen, wenn es mehr Geld gibt, aber die meisten Mitarbeiter werden über Inhalte gewonnen, über gemeinsame Errungenschaften, über Ziele, erreichte Streckenabschnitte auf einem zuvor gemeinsam gefundenen Weg – nicht über Kennzahlen, Gehalt, Gewinn, EBITDA, Covenance Kriterien – und die Anzahl dieser Mitarbeiter wird eher größer als kleiner.

Die Junior-Designerin möchte coole Produkte designen, der Marketing-Chef möchte die Marke weiterentwickeln, die junge Ingenieurin möchte Verfahren verbessern. Geld ist dabei ein Hygienefaktor, nicht aber Motivationsinstrument.

Die Hürde nehmen: Private Equity-Gesellschaften sind gut beraten, sich mit den Inhalten des Unternehmens auseinanderzusetzen und das Gespräch mit Mitarbeitern auch über Inhalte zu führen. Die Diskussionen über finanzielle Aspekte sollen den Gremien vorbehalten bleiben, die die Finanzsteuerung und -kommunikation übernehmen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart #103: So werden Sie produktiver

Montag, 14. April 2014

Vor kurzem gab es eine Diskussion, die von einem kanadischen Kollegen eingeleitet wurde: Wie werden wir produktiver in unserem Tagewerk? Wer möchte das nicht? Hier meine Punkte, die Sie gerne auch an Ihre Mitarbeiter weitergeben können:

  1. Hören Sie auf, zu jammern.
  2. Hören Sie auf, sich schuldig zu fühlen, dass Sie nicht produktiv genug sind. Erkenntnis ist der erste Schritt.
  3. Definieren Sie, was Sie mit „produktiver“ meinen. Viele Menschen setzen sich (und anderen) unrealistische Ziele, viele setzen sich (und anderen) gar keine. Die Planung eines Tages ist die schwierigste Einheit. Es ist schwieriger, einen Tag zu planen, als ein Projekt, denn der Tag ist so furchtbar konkret, er ist heute, nicht morgen.
  4. Prioritäten. Das Wichtige zuerst. Setzen Sie sich drei Prioritäten für das Jahr. Fragen Sie sich, ob Sie eine bestimmte Aufgabe, die Sie meinen, tun zu müssen, auf dem Weg zu Ihren Prioritäten weiter bringt. Wenn nicht: Ist die Aufgabe überhaupt nötig?
  5. Keine Unterbrechungen. Schreiben Sie einmal über einen kurzen Zeitraum (zwei Tage) auf, was Sie unterbricht und WER Sie unterbricht. Viele Störungen haben einen Namen. Sie werden staunen.
  6. Keine Ausnahmen, keine Entschuldigungen, es sei denn, das Haus brennt.
  7. Seien Sie konkret, schaffen Sie schaffbare Einheiten. Manche Aufgaben sind zu groß, um sie zu starten. Mit der Aufgabe „Buch schreiben“ hätte ich keines meiner 14 Bücher verfasst. Der Eintrag „Akquirieren“ ist keine sinnvolle Aufgabe, aber Max Mustermann anzurufen, um ihn nach einer Empfehlung zu fragen, oder über einen möglichen Auftrag zu sprechen, ist eine.
  8. Stoppen Sie rechtzeitig. In unseren Berufen sind wir nie „fertig“. Wenn wir nicht stoppen, arbeiten wir endlos. Das macht aber keinen Sinn.
  9. Organisieren Sie sich. Bilden Sie zeitliche Blöcke mit gleichartigen Tätigkeiten. Ein alter Tipp, aber dadurch nicht falscher. Telefonblöcke, Schreib-Blöcke, Denk-Blöcke erhöhen die Produktivität.
  10. Zweifeln Sie nicht im Nachhinein das Geschaffene an. Tun Sie etwas. Erledigt. Das Nächste. Obwohl ich schon immer hochproduktiv war, hat dies meine Produktivität verdoppelt. Voraussetzung ist natürlich eine vernünftige Eingangsqualität.
  11. Kümmern Sie sich nicht um Zeitplanungssysteme. Ob Sie ein TimeSystem®, ein Filofax®, Outlook® oder Post-Ist® nutzen, ist völlig unerheblich, solange Sie damit nachweislich gut zurecht kommen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Virgin Atlantic: Sehr aufmerksam!

Dienstag, 18. Februar 2014

Auf meinem Rückflug aus New York am letzten Freitag, es war Valentinstag, wartete ich wie immer in der Virgin Atlantic Lounge in Terminal 4 von JFK International Airport auf meinen First Class Flug nach Frankfurt mit Singapore Airlines. Wer beschreibt mein Erstaunen, als ich nicht nur mit “Happy Valentine’s Day” am Schalter begrüßt wurde, sondern als mir einige Minuten nach meiner Ankunft in der Lounge auch die folgende Notiz überreicht wurde. Ich nenne das sehr aufmerksam!

Valentines Day Virgin Atlantic

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Singapore Airlines: Zwei weitere “Kleinigkeiten”

Dienstag, 26. November 2013

Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich ein Markenbotschafter für Singapore Airlines bin. Ich habe bisher nicht nur nichts Negatives, sondern ausschließlich Positives mit der Airline, mit der ich bestimmt schon dreißig Mal interkontinental geflogen bin, erlebt. Hier sind zwei “Kleinigkeiten”, wie Singapore Airlines mit seinen Kunden umgeht, um sie immer weiter zu begeistern:

1. Stopover in Singapur: eine Stunde.

Auf unserem Rückflug von Hong Kong nach Frankfurt hatten wir eine Stunde Stopover in Singapur. Auf meine anfänglich skeptische Frage bei der Buchung, ob man das denn hin bekäme (ich habe sämtliche schlechten Erfahrungen in Europa gesammelt), versicherte man mir, dass dies kein Problem sei. In der Tat: Es war keines: Raus aus dem Flieger als Erste, in die Skytrain zu Terminal 3, überall stehen Mitarbeiter von Singapore Airlines, die den Transferweg ausschildern und – voilà – sitzen wir im Flieger. Bemerkenswert.

Das Gepäck? Hier ist das Ticket, das unser Gepäck bekam: ein sichtbarer Aufkleber mit T3 für Terminal 3, ein Aufdruck “Hot” und der übliche Priority Aufkleber, so dass unser Gepäck ebenfalls in Frankfurt ankam. Respekt.

Kofferticket

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Wenn man wissen will, wie Singapore Airlines seine besten Kunden verwöhnt, erhalte man eine Einladung in den Private Room in der Singapore Airlines First Class Lounge, mit privatem Butler und herrlicher Ruhe. Wunderbar.

So geht Kundenbindung. Punkt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Kauferleichterung als Wachstumstreiber

Freitag, 8. November 2013

Unternehmen denken zu häufig über Produktverbesserungen und zu selten darüber nach, wie sie ihren Kunden den Kauf ihrer bestehenden Produkte erleichtern können.

Meine Frau und ich haben den Kauf einer maßangefertigten sogenannten “Sauberlaufmatte” für unser Wohnmobil erwogen, da wir zwei Hunde haben, gelegentlich auf Hundeausstellungen sind und selbst eine helle “Sauberlaufmatte” uns Schmutz weniger übel nehmen würde, als der helle Teppich, der standardmäßig im Wohnmobil ausliegt. Wir haben uns für ein äußerst hochwertiges Produkt entschieden, vergleichbar mit einem Teppich, das auf Maß exakt nach den Vorgaben unseres Teppichs gefertigt werden sollte.

Der Haken: Der Anbieter brauchte den Teppich als Schablone. Keine Zeichnung, sondern das Original, um die Passform sicherzustellen. Wie aber bekommt man einen dreiteiligen Teppich versendet? Hier ist die Lösung: “Verpacken Sie Ihren Teppich und wir lassen ihn kostenfrei an einer Adresse Ihrer Wahl abholen. Wir liefern Ihnen nach Produktion ihren originalen und den neuen Teppich kostenfrei an eine Adresse Ihrer Wahl.”

Gesagt, getan. Einfacher geht es nicht. Der Teppich wurde bei Mandat abgeholt und beide Pakete wurden dort wieder angeliefert. Das Produkt ist hervorragend und der Prozess hat uns beeindruckt.

So geht Wachstum.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

“Bombendrohung? Folgen Sie dieser Anleitung.”

Freitag, 1. November 2013

Als ich vor kurzem in West Palm Beach, Florida, bei JetBlue Airways eincheckte, um zurück nach New York zu fliegen, erlangte eine Anleitung auf dem Arbeitstisch der Mitarbeiterin, die sich mit meinem Ticket beschäftigte, meine Aufmerksamkeit. Sie war auf blaues Papier gedruckt, laminiert und auf den Tisch geklebt. Der Inhalt war ungefähr der folgende:

Befestigen Sie diese Anleitung in der Nähe Ihres Telefons.

Bombendrohung?
Fragen Sie den Anrufer folgendes:

  • Wo ist die Bombe?
  • Wann wird sie explodieren?
  • Unter welchen Umständen wird sie explodieren?
  • Wie sieht die Bombe aus?
  • Woraus besteht sie?
  • Haben Sie die Bombe hergestellt?
  • Warum?
  • Wie ist Ihre Adresse? Wo halten Sie sich derzeit auf?

Nehmen wir einmal an, dass diese Fragen nicht von Anfängern zusammengestellt werden, sondern von Profis, die wissen, was sie tun, denn schließlich ist der Luftverkehr ein sicherheitssensibler Bereich. Was stellen wir fest? Mindestens die letzten drei liegen nicht unmittelbar auf der Hand. Sie dienen entweder dazu, den Anrufer in der Leitung zu halten, ihn kommunikativ zu beschäftigen, oder es gibt wirklich Fälle, in denen richtige Antworten auf diese Fragen kommen.

Lernpunkt: Manchmal sind diejenigen Fragen, die nicht auf der Hand liegen, die Fragen, die gestellt werden müssen, um zum Ziel zu kommen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum bedeutet auch Verzicht. Beispiel: BoConcept

Mittwoch, 2. Oktober 2013

Wachstum bedeutet Verzicht, Wachstum bedeutet, nicht stumpf Dinge zu addieren, sondern Dinge gezielt wegzulassen. Das wissen unsere Klienten, das wissen auch diejenigen, die meine Vorträge hören und unsere Veröffentlichungen verfolgen. Ich kann dies belegen, begründen, kann Beispiele nennen, in denen Verzicht zu Wachstum und stumpfe Addition zu einem Desaster geführt hat. Noch wirksamer aber ist es, wenn dies aus dem Munde eines Managers oder eines Unternehmers kommt, der den Verzicht persönlich ausgeübt hat:

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 12. und 13. September 2013 machte der CEO der BoConcept A/S (Dänemark), Torben Paulin, deutlich, wie sich Verzicht bei BoConcept ausgewirkt hat: Der Verzicht auf den früheren Vertriebskanal “Großhandel” und der Fokus auf das neue System “Franchise” nämlich war ein wesentlicher Wachstumstreiber für das Unternehmen. Auch, wenn der Wegfall eines Vertriebskanals zunächst monetäre Einbußen bedeuten kann, muss ein Systemunternehmen wie BoConcept sich irgendwann entscheiden, will es tatsächlich aus der Fokussierung Kraft schöpfen. Paulin und seine Mannschaft sind jedenfalls davon überzeugt, dass dieser Fokus, bei allen Unannehmlichkeiten, das Unternehmen wesentlich vorangebracht hat.

Was können Sie weglassen? Wo können Sie Verzicht üben? Wir haben in mehr als 350 Projekten zahlreiche Initiativen begleitet, die sich auf das gezielte Weglassen – im Anschluss an eine bewusste Entscheidung – konzentrierten. Mit hohem Erfolg. Wenn Sie den Austausch dazu suchen möchten, sprechen Sie mich an.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH