CEO Tipp des Monats – Seite 2 – Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Januar 2018: Der CEO als Kraftverstärker

Ein Punkt vorab: Sehen Sie den Begriff des „CEO“ wie immer als Synonym für den Vorsitzenden der Geschäftsführung, den Vorsitzenden des Vorstands, den alleinigen Geschäftsführer oder den geschäftsführenden Inhaber. Es kommt nicht auf die Bezeichnung an, sondern auf die Position, nämlich die an der Spitze der Bewegung, die sich „Unternehmen“ nennt. Warum? Weil sich die Position an der Spitze deutlich von anderen Positionen unterscheidet. An der Spitze wird es einsam, man hat in gewissem Maße keine „Kollegen“ mehr, selbst wenn es mehrere Vorstände oder Geschäftsführer gibt. Derjenige (oder diejenige; Sie erlauben, dass ich bei der männlichen Form bleibe), der an der Spitze steht, hat eine besondere Position. Es wird nicht mehr alles an ihn herangetragen, es wird mehr über ihn als mit ihm gesprochen, er wird immer beäugt. Vielfach muss er auch herhalten: „Der Chef hat gesagt, …“, so beginnen manche Führungskräfte, die ein eigenes Anliegen durchdrücken wollen, das der Chef vielleicht niemals so gesagt hat und von dem der „Chef“ auch gar nicht weiß, dass er es gesagt haben soll.

Wie auch immer: Der CEO ist Vorbild, ob er will oder nicht. Dies gilt im Guten wie im Bösen. Konzentrieren wir uns aber auf das Gute, denn schließlich kann man aus der überaus exponierten Position allerlei machen, nicht nur inhaltlich, sondern auch prozessual. Der CEO als Kraftverstärker, das ist eine Metapher, die uns in unserer Beratungspraxis sehr erstrebenswert erscheint, ist es doch der CEO, der (eigentlich) niemanden fragen muss, der stattdessen Dinge auch einfach einmal aufrufen und durchsetzen kann.

„Oh, oh“, höre ich schon im Hintergrund, gepaart mit einem „Wenn Sie wüssten“. Ja, der CEO kann auch nicht in jedem Unternehmen und auch nicht immer schalten und walten wie er will, aber wenn wir uns auf die ganzen Aspekte konzentrieren, die nicht funktionieren, kommen wir nicht weiter. Manchmal sollte der CEO einfach Dinge durchsetzen, die er als richtig empfindet, unabhängig davon, ob es anderen gefällt oder nicht. Dabei ist das Prinzip des Kraftverstärkers noch einmal relevant, denn Kraft ist bekanntlich eine multiplikative Größe: Wer im Physikunterricht aufgepasst hat weiß, dass die Formel f = m * a lautet. Ausgeschrieben: Kraft ist Masse multipliziert mit Beschleunigung. Das Besondere an der Multiplikation ist dabei, dass das Produkt gleich NULL ist, wenn nur einer der beiden Faktoren Null ist. Aber wenn beide Faktoren größer als Null sind, ergibt sich ein positives Produkt, wenn beide Faktoren größer als Eins sind, ergibt sich eine Steigerung.

Nun kommen wir mit der Mathematik in der Wachstumspraxis nicht weiter, also zurück zur unternehmerischen Realität. Die Aufgabe des CEO ist es, bestehende Kraft im Unternehmen zu verstärken. Das bedeutet, Potenziale zu erkennen, Bremsen zu beseitigen, Blockaden aus dem Weg zu räumen, Kräfte freizusetzen, die ohnehin schon da sind und die gar keiner weiteren Addition von Ressourcen bedürfen, sondern die durch das Wegnehmen von Barrieren ihre volle Kraft entfalten können. Wenn der CEO dann noch in der Lage ist, Kraft seiner exponierten Position zusätzliche Dynamik zu erzeugen, wird eine ganz neue Dimension der Unternehmensentwicklung erreicht.

Sie fragen sich wie diese „zusätzliche Dynamik“ entstehen kann? Nun, das ist recht einfach gesagt, aber nicht immer leicht gemacht und vor allem wird es einigen von Ihnen nicht gefallen: Zum Beispiel durch das Übersteuern von Prioritäten, durch das Streichen nutzloser Projekte, wenn es durch Überzeugung nicht gelingt auch durch das Übersteuern von weiteren Mitgliedern der Unternehmensführung oder Führungskräften. Das sei kein guter Stil, meinen Sie? Ganz ehrlich, wir nehmen wenig Rücksicht auf persönliche Befindlichkeiten und auf „Stilfragen“, wenn es um das Wohl eines Unternehmens geht. Wir alle, — alle (!) — sind dem Unternehmen verpflichtet, bei dem wir einen Arbeitsvertrag unterzeichnet haben. Da haben persönliche Befindlichkeiten nur wenig verloren. Man kann ja gehen, wenn es einem nicht passt.

Das klingt hart, meinen Sie? Mag sein, aber Wachstum wird nicht durch Weichspülen ermöglicht. Wachstum wird ermöglicht durch das Freisetzen unternehmensimmanenter Kräfte.

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CEO-Tipp des Monats Dezember 2017: Das „Warum“ als Filter nutzen

8. Dezember 2017/in

Unternehmenslenker stehen, unabhängig davon, ob sie als Unternehmer an dem von ihnen geführten Unternehmen beteiligt sind oder als extern berufener Geschäftsführer oder Vorstand nicht, vor einer täglichen Vielfalt und Vielzahl erforderlicher Entscheidungen. Addiert man den überwiegend als steigend empfundenen Zeitdruck, kommt ein erhebliches Druckpotenzial zustande, das schon Basis für manche Fehlentscheidung war. Nun sind Fehlentscheidungen nicht per se vermeidbar, aber nicht selten entstehen sie durch einen simplen Fehler, der sich nicht nur im Nachhinein erkennen lässt, sondern der in der Entstehung erkennbar und damit vermeidbar wird.

Sie möchten wissen, welcher Fehler dies ist? Gern: Es ist das zu schnelle Abgleiten in das „Wie“ einer Angelegenheit. Diejenigen von Ihnen, die mit uns schon eine Weile arbeiten, kennen unsere scherzhaft „Die Weltformel“ genannte Methode, in der wir darauf hinweisen, dass zunächst das „Ob“ einer Sache geklärt werden muss, dann das „Was“, dann erst das „Wie“. Es ergibt keinen Sinn, sich darüber zu ergehen, wie man die Integration eines möglichen übernommenen Unternehmens vollziehen möchte, wenn man noch gar nicht geklärt hat, ob überhaupt eine Übernahme stattfinden soll. Wenn man aber zu schnell ins „Wie“ abgleitet, verzettelt man sich in den Einzelheiten, sucht weitere Belege für seine Position, verschiebt Entscheidungen, es wird zusätzlicher Druck aufgebaut, weil sich immer mehr zu entscheidende Themen ansammeln, irgendwann wird unter künstlich entstandenem Zeitdruck entschieden – und das leider zu oft falsch. Wenn das „Wie“ das „Ob“ übertönt, kommt meist nichts Gutes dabei heraus.

Ein mit der „Weltformel“ korrespondierendes Element ist die Frage nach dem „Warum“ einer Sache. Auch hier erlaube ich mir, insbesondere denjenigen Unternehmenslenkern unter den Lesern, die mit uns schon das eine oder andere Mal im Rahmen einer Wachstumsinitiative gearbeitet haben, den Hinweis zu geben, dass wir immer wieder zu Beginn von Projekten – nach sachlicher Beschreibung der Ausgangssituation – nach dem Zweck des Projektes fragen und jener Zweck ist nichts anderes als die Antwort auf die Frage „Warum soll dieses Projekt stattfinden?“. Gibt es keine gute Antwort auf das Warum, ist es besser, ein Projekt nicht stattfinden zu lassen. Ja, ich weiß, man kann immer irgendeine Antwort auf das Warum finden, aber wenn man ehrlich ist, wird man sehr wohl erkennen, ob es sich um eine Alibi-Antwort oder um ein wirklich wichtiges Warum handelt. Das „Warum“ ist das wichtigste Element, um über das „Ob“ zu befinden.

Spinnen wir den Faden weiter, ist es nicht nur bei größeren Projekten, zum Beispiel bei Wachstumsinitiativen, sondern bei jeder Aktivität, die begonnen wird, wichtig, das Warum als Filter zu nutzen. Warum tun wir Dinge so, wie wir sie immer getan haben? Warum setzen wir Prioritäten auf eine bestimmte und nicht auf eine andere Art und Weise? Warum unternehmen wir etwas?

Hier geht es nicht um Rechtfertigung und, jawohl, das ist eine Gefahr bei der Frage nach dem Warum. Aber sehen wir es einmal sachlich, als Frage aus Neugierde, als Suche nach einem Grund, dann stellen wir fest, dass das „Warum“ Antworten liefert, die vielleicht nicht bequem, aber mindestens erhellend ist und nicht selten auch einen grundlegenden
Wandel einleiten kann.

Ich hatte vor einigen Jahren die Gelegenheit, mich mit Dan Pink, der früher Al Gores Reden geschrieben hat und der heute Bestsellerautor, begnadeter Schriftsteller und inspirierender Redner ist, ausführlich am Rande eines Meetings in Florida auszutauschen und wir waren uns einig darüber, dass diese Warum-Frage Gold wert ist. Dan hat auch einen konkreten, praktischen Vorschlag dazu: „This week have two fewer conversations about ‚HOW‘and two more about ‚WHY‘.“ Dem ist nichts hinzuzufügen. Warum auch?

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CEO-Tipp des Monats November 2017: Der große Unterschied zwischen „neu“ und „besser“

10. November 2017/in

Wenn in Ihrem Unternehmen regelhaft über Innovation gesprochen wird, ist das erst einmal eine gute Nachricht, denn hinreichend viele Unternehmen beschäftigen sich vorzugsweise mit sich selbst und regeln interne Prozesse bis zur vermeintlichen Perfektion, nur um dann festzustellen, dass sie diese Perfektion nicht erreichen werden und dass sie auch gar nicht erforderlich ist. Wenn Ihre Mitarbeiter – und idealerweise auch Sie – regelmäßig darüber sprechen, wie Sie Neues schaffen können, ist das bereits ein Wachstumsvorteil, der allein schon aus der Haltung des Unternehmens heraus begründet wird.

Innovationen sind der wesentliche Motor des Wachstums, das wissen diejenigen, die mit uns arbeiten, denn wir stehen auf dem Standpunkt, dass gesundes profitables Wachstum nicht aus einem reinen „Mehr des Gleichen“ entstehen kann, im Gegenteil: Bei Repetition des immer Gleichen stoßen wir mit dem Wachstum naturgemäß an Grenzen. Das ist im Unternehmen nicht anders als in der Natur. Nun verhält es sich mit dem Begriff der Innovation ähnlich wie mit vielen anderen Begriffen, deren Inhalt vermeintlich klar ist und die im Unternehmen in vielfältiger Weise Verwendung finden: Missverständnisse sind vorprogrammiert. Während die einen unter einer Innovation etwas gänzlich Neues verstehen, sprechen die anderen bereits bei einer Veränderung eines Produktes oder einer Dienstleistung über Innovation. Während die einen bei Innovationen vor allem an Produkte und Dienstleistungen denken, beziehen die anderen auch die leistungsbegleitenden oder leistungsschaffenden Prozesse mit in den Begriff ein. Was ist nun richtig?

Statt uns die Frage nach der richtigen Verwendung des Begriffs Innovation im sprachlichen Sinne zu stellen, schauen wir uns lieber die Wachstumssicht an. Wenn wir darüber sprechen wollen, gesundes profitables Wachstum zu schaffen, hat es sich bewährt, den Begriff der Innovation etwas restriktiver einzusetzen, als dies üblicherweise der Fall ist. Unsere erfolgreichsten Klienten gehen mit uns diesen Weg, den Begriff sparsam einzusetzen und ihn nur für echte Neuheiten zu nutzen. Die Verbesserung eines Produktes oder einer Dienstleistung wäre in diesem Fall keine Innovation. Im Gegensatz zum üblichen Einsatz des Wortes „Innovation“ empfiehlt es sich außerdem dringend, auch die Leistungsprozesse zu betrachten und nicht nur die Produkte und Dienstleistungen, also das Angebot. Dies ist auch deshalb wichtig, weil manche Innovationen in der Prozesse-Landschaft Innovationen im Angebotsspektrum erst ermöglichen. Dabei kann es sich um gänzlich neue Prozesse, neue Arten der Zusammenarbeit oder grundsätzliche Veränderungen von Prozessen handeln. Übersehen Sie Ihre Prozesse nicht in Ihrer Arbeit an Neuem. Oft befähigen sie die angebotsorientierten Innovationen erst.

Wie steht es nun um Verbesserungen an bestehenden Produkten? Sind dies keine Innovationen? Nein. Der Begriff der Innovation sollte nicht inflationär verwendet werden, denn sonst ist jede Veränderung plötzlich eine Innovation und das Unternehmen ist vermeintlich bemerkenswert innovativ, während es tatsächlich am Markt schwächelt. Also verwenden wir neben der Innovation den Begriff „Variation“ für eine Verbesserung oder Veränderung eines bestehenden Produktes. Was begrifflich-akademisch erscheint, erweist sich in der Praxis als große Hilfe, denn wie viele echte Innovationen bleiben denn übrig? Hat man wirklich die Pipeline gut gefüllt mit anstehenden Innovationen? Gibt es überhaupt einen geregelten Innovationsprozess? Seien Sie sich darüber auch dann nicht zu sicher, wenn er in Ihrem Qualitätsmanagementsystem vorgeschrieben ist. Wir haben bezüglich dokumentierter Innovationsprozesse schon manche Überraschung erlebt, doch das würde einen weiteren Fachbeitrag Wert sein.

Für heute nehmen Sie als Unternehmenslenker mit: Innovation und Variation gehören sowohl auf die Angebotsebene als auch auf die Leistungsebene und müssen sorgsam getrennt betrachtet werden, wollen Sie (wieder oder weiter) gesundes profitables Wachstum schaffen.

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2017: Lauter zu werden lohnt sich nicht

6. Oktober 2017/in

Vor einigen Wochen sagte mir jemand, er erlebe, dass wir in einer „übererregten Aufmerksamkeitsgesellschaft“ leben. Den Begriff empfand ich mehr als passend, denn an allen beliebigen Stellen buhlen irgendwelche Menschen, Produkte, Waren, Dienstleistungen um unsere Aufmerksamkeit. Likes und Follower werden zu einem Statussymbol, das selbst vor vermeintlich hochgebildeten Menschen nicht Halt macht. So hatte ich vor kurzem eine Kolumne eines bekannten Experten in einem ebenso bekannten Magazin gelesen und sie hat mir gefallen. Das war außergewöhnlich, denn üblicherweise teile ich die Ansichten dieses Experten nicht. Also schrieb ich auf Twitter, dass es „endlich“ eine lesenswerte Kolumne von @… (Name des Experten) gab. Das war ein Test. Die Reaktion ließ nicht lange auf sich warten. Der „Experte“ bedankte sich mit den Worten „Danke Herr Lehrer“ und empfahl mir mehr Aktivität auf Twitter, dann würde es auch mehr Follower geben. Ich antwortete, froh zu sein, keine Twitter-Follower jagen zu müssen und staunte nicht schlecht. Willkommen, in der übererregten Aufmerksamkeitsgesellschaft.

Nun ist angesichts der vermutlich weiter sinkenden Aufmerksamkeitsspannen von uns allen die Frage relevant, wie wichtige Botschaften erstens überhaupt platziert und zweitens wirksam platziert werden können, und hier interessieren uns vor allem diejenigen Botschaften, die für unsere Klienten relevant sind: Interne Wachstumsbotschaften an die Mannschaft und externe Marktbotschaften an die Kunden. Eines erscheint klar: Ein lauteres Auftreten – hier im Sinne von immer öfter, immer schriller – erscheint wenig geeignet, denn andere werden gleichziehen, und wenn alle lauter werden und am Ende alle gleich laut sind, kann man wieder keine Botschaft differenzieren.

Wir müssen wieder auf die Basis der Kommunikation zurückkommen, wollen wir interne Veränderungsprozesse in Gang bringen oder in Gang halten, wollen wir Kunden davon überzeugen, dass unsere Produkte und Leistungen exakt diejenigen sind, die benötigt werden. Wir müssen „hinten“ beginnen: Beim Adressaten.

Was lapidar und gleichermaßen logisch klingt, wird in der Wirklichkeit nicht konsequent umgesetzt. Stattdessen erleben wir, dass große Ansammlungen von Botschaften gesendet werden, sei es bei internen Präsentationen, auf Strategieforen, in Seminaren, in der Werbung, bei Kundenveranstaltungen oder auch im 1:1-Kundengespräch, ohne dass man sich offenkundig wirksam auf den Gegenüber eingestellt hätte. Wie aber soll ein Adressat aufmerksam werden, wenn er augenscheinlich gar nicht angesprochen wird, wenn er nur das hört, was der Sender loswerden möchte, wenn er nicht einbezogen wird, wenn er nicht abgeholt wird, wenn er den Nutzen nicht erkennt?

Ich bin sicher, dass enorm viel Geld und – viel wichtiger – viel Zeit gespart werden könnte, wenn sich diejenigen, die eine Präsentation, einen Vortrag, ein Gespräch vorbereiten oder diejenigen, die so vermeintlich geniale Werbung und Kundenansprache konzipieren, Gedanken über die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Gegenüber machen würden, auch wenn es schmerzt. Sicher, die Vorbereitung dauert länger, aber die Wirkung ist größer. Es macht keinen Sinn, in einem boomenden Unternehmen mehr Leistung zu fordern, wenn Mitarbeiter darüber nachdenken, wie sie angesichts ihres immensen Arbeitsaufkommens ihre Familie zusammenhalten. Es macht keinen Sinn, in einem Turnaround über die blühende Zukunft des Unternehmens zu reden, wenn erst einmal unklar ist, wer an Bord bleibt. Und es macht keinen Sinn, Kunden etwas aufzuschwatzen, was diese als Zeitverschwendung empfinden, weil sie wissen wollen, wie sie ihr Geschäft besser führen können.

Sie wollen Aufmerksamkeit? Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gegenüber. Klingt einfach, ist es aber nicht.

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CEO-Tipp des Monats August 2017: Spitz statt stumpf – Bedürfnisse als Schlüssel

11. August 2017/in Vertrieb

Wir sind große Befürworter einer spitzen Positionierung. Dies gilt nicht nur für mittelständische Unternehmen, sondern auch für eigene Geschäftseinheiten in großen Unternehmen und Konzernen. Will man über Wachstum sprechen, kommt man nämlich über die Betrachtung von Geschäftseinheiten, die in Marktsegmenten erfolgreich sein wollen, nicht herum und Marktsegmente sind im wesentlichen durch ein Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage gekennzeichnet, von Produkten, Leistungen und Kunden. Hier spielt die Musik.

Mag es also bei der aggregierten Betrachtung von Marktsegmenten auf Konzern- oder Holdingebene so sein, dass man über breite Streuung spricht, was wir auch dann tun, wenn wir mit Klienten in großen Unternehmen arbeiten, müssen wir uns doch die Mühe machen, auf die Ebene der Marktsegmente hinabzusteigen, um die Marktsegment-Strategien so spitz zu gestalten, dass oben, bei der Aggregation, keine Scheinsicherheit eintritt, nach dem Motto: Nun sind wir breit aufgestellt, dann kann ja nichts passieren. Doch, es kann. Nämlich dann, wenn die Marktsegmente nicht spitz zugeschnitten sind.

Bei mittelständischen Unternehmen, die meist nur – und das richtigerweise! – eine geringe Anzahl an Marktsegmenten bedienen (oft ist es gar nur eines) bietet sich die größte Sicherheit dadurch, dass die Marktsegment-Strategien äußerst spitz zugeschnitten sind. Sicherheit durch Spezialisierung, also. Das klingt widersprüchlich, meinen Sie? Keineswegs, denn der Experte in einem Gebiet wird wahrgenommen, demjenigen, der einen Bauchladen anbietet, wird weniger zugetraut. Mehr noch: Der Experte kann in der Regel sowohl höhere Preise fordern als auch durch höhere Geschwindigkeit höhere Renditen erwirtschaften als der vermeintliche „Alleskönner“, der sich stets dem Preisdruck beugt, will er doch die Vielzahl unterschiedlicher Kunden nicht verprellen.

In Strategie-Diskussionen mit unseren Klienten begegnen uns oft Vorbehalte gegen eine Spezialisierung. Was ist, wenn das Produkt nicht mehr gefragt ist, wenn eine Innovation auftritt, auf die wir nicht vorbereitet sind? Was ist, wenn unsere bisherigen Kunden uns bei der Spezialisierung nicht mehr folgen? Was ist, wenn …

All diese Fragen sind hinfällig, wenn ein grundlegender Kniff in die Wachstumsstrategie Eingang findet, der profan klingen mag, der aber, soll er wirklich wirken, eine hohe Konsequenz und so manches Umdenken erfordert: Es geht um die Abkehr von der Produktspezialisierung und die Zuwendung zur Fokussierung auf die Bedürfnisse bestimmter Zielgruppen. Ich war bereits Mitte der 1980er Jahre fasziniert von den Gedanken, die der leider Ende 2016 verstorbene Wolfgang Mewes seinerzeit diesbezüglich publizierte und auch bei Mandat fand stets die marktsegmentspezifische Fokussierung in unsere Beratung Eingang. Auch meine 2003 erschienene Dissertation drehte sich um Marktsegment-Strategien und in den letzten mehr als 25 Jahren haben viele Klienten von den Vorteilen dieser Fokussierung profitiert und wohl einige Hundert Millionen Euro damit zusätzlich verdient.

Es würde zu weit führen, in einem kurzen CEO-Tipp auf Details einzugehen, aber hier sind Hilfen, die Sie erkennen lassen, ob Ihr Unternehmen fokussiert genug ist. Vorsicht ist zum Beispiel geboten, wenn Sie von einem bestimmten Produkt abhängig sind, wenn Ihr Vertrieb da verkauft, „wo Licht brennt“, oder dort, wo man immer schon verkauft hat, weil es leichtes Geschäft ist, wenn in einem der nächsten Meetings wieder einmal vehement für die Verbreiterung der Produktpalette oder des Angebots geworben wird, wenn konsequent Schwierigkeiten in der Marktbearbeitung vermieden werden, wenn …

Haben Sie schon einmal versucht, mit einem unangespitzten Bleistift zu schreiben? Eben.

Wenn Sie sich als Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstand aktuell mit dem Thema „Wachstum“ beschäftigen, vermitteln wir Ihnen gerne den Kontakt zu der Führung eines Mandat-Klientenunternehmens, so dass Sie sich ein Bild über die Wirkung der Arbeit mit uns machen können.

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CEO-Tipp des Monats Juli 2017: Der Freiraum als Aufgabe der Führung

7. Juli 2017/in Strategie & Führung

Diejenigen von Ihnen, die meine Fachbeiträge und Bücher regelmäßig lesen wissen, was ich von extrinsischer Motivation halte: Gar nichts. Bei extrinsischer Motivation handelt es sich um eine völlig sinnfreie Beschäftigung, denn motivierte Mitarbeiter brauche ich nicht weiter zu motivieren und unmotivierte Mitarbeiter bekomme ich auch mit Über-glühende-Kohlen-Laufen oder Miteinander-im-Seilgarten-Hängen oder andere Derivate von Ringelpiez nicht motiviert. Motivationsinitiativen sind – übrigens genauso, wie „Unternehmenskulturveränderungsprojekte“ – eine Verschwendung von Geld und – schlimmer – von Zeit.

Sehr wohl aber kann ich Mitarbeiter extrinsisch De-Motivieren, das wiederum ist einfach. Zwei, drei Mal eine Abreibung, idealerweise unberechtigt und vor anderen und der Mitarbeiter verschwindet in der Regel in der inneren Immigration. Die guten Mitarbeiter werden irgendwann gehen und die nicht so guten Mitarbeiter werden bleiben. Anschließend wundern sich alle über die hohe Fluktuation und die unterdurchschnittliche Performance.

Wie aber kann ich nun Mitarbeiter, von denen ich annehme, dass sie hochmotiviert sind, wenn sie ihren Arbeitsvertrag unterschreiben, auf dem hohen Motivationsniveau halten? Das ist nämlich die relevante Frage? Wie kann ich Mitarbeiter idealerweise sogar begeistern und dazu anregen, Dinge zu tun, die mit hoher Eigeninitiative versehen sind?

Erst einmal bedarf es einer Führungskraft, die zulässt, dass Mitarbeiter möglicherweise in einigen Bereichen stärker sind als sie selbst es ist, was nicht selbstverständlich ist. Unterstellen wir aber einmal, dies wäre der Fall: Es geht um Inspiration und um Freiraum. Diese beiden Elemente sind wesentlich, um Mitarbeiter nicht nur zu halten, sondern ihnen die Möglichkeit des Einbringens zu schaffen. Was bedeutet das konkret? Nun, Inspiration hat etwas mit vorbildhaftem Verhalten der Führungskraft zu tun (und hier ist vorneweg der CEO zu nennen!). Entwickelt sich die Führungskraft weiter oder verwaltet sie Bestehendes? Gibt sie Hinweise zur Weiterentwicklung oder nimmt sie die Leistung der Mitarbeiter einfach hin? Übt sie Lob und gleichermaßen auch Kritik aus? Geht sie voran? Wirklich voran? Woran sollen sich Mitarbeiter orientieren, wenn sie nicht durch ein Vorbild innerhalb des Unternehmens inspiriert werden?

Überdies muss jedem Mitarbeiter ein mit dem Erfolg wachsender Freiraum ermöglicht werden. Anzunehmen, dass das Unternehmen immer so bleibt, wie es ist, ist irrig und führt zu Schrumpfung. Es gilt – auch hier beginnt der CEO! – Leitplanken und Regeln zu definieren, innerhalb derer sich jeder einzelne Mitarbeiter bewegen kann, innerhalb derer niemand Rücksprache halten, um Erlaubnis bitten muss, innerhalb derer sich jeder – und Sie sehen mir dieses blumige Formulieren nach – in dem vom Unternehmen definierten Rahmen selbst verwirklichen kann.

Nein, es geht nicht um das Schaffen einer Wohlfühloase, wo jeder das macht, was er will. Aber es geht um zeitgemäße Führung, um Verantwortung und um Freude am gemeinsamen Wachstum. Nicht um jeden Preis, aber man wage einen Versuch und – die richtigen Leute am Start vorausgesetzt – staune über die Erfolge. Jeder, der einmal eine verantwortungsvoll handelnde Mannschaft erlebt hat, die Dinge vorantreibt, von denen sie anfangs nicht wusste, wie sie gelingen können, weiß, was das geleitete Schaffen von Freiraum ermöglicht.

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CEO-Tipp des Monats Februar 2017: Jetzt sind wir also Erster. Und wie halten wir das?

10. Februar 2017/in

Sie haben alles gegeben, Sie haben exakt definiert, was „Erster werden“ für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet, Sie haben die Messgrößen klargezogen, Ihre Mannschaft gewonnen, das Produkt- und Leistungsspektrum gestrafft und hochgradig marktattraktiv gestaltet. Sie haben Ihre Preise so konfiguriert, dass sie attraktiv und gleichermaßen hochrentabel sind. Nun kommt die Abrechnung und … Sie haben es geschafft. Sie sind Erster!

Und nun?

Egal, ob Sie „Erster“ über die Größe definieren, über Qualität oder über Rentabilität: Es ist schwieriger, Erster zu bleiben, als Erster zu werden. Zugegeben, wenn das Kriterium „Größe“ ist, ist es einfacher, denn dann kann das quantitative Wachstum stets auch durch Unternehmenszukauf, durch Eröffnung additiver Filialen oder durch einen durch Rabatte „gekauften“ Markt geschehen. All das ist aber massiv trügerisch, nicht umsonst ist Marktanteil keine gute Messgröße, nicht umsonst wird im Einzelhandel auf die flächenbereinigte Produktivität geschaut. Größe ist zwar das am leichtesten zu erreichende und am leichtesten zu verteidigende Kriterium, wenn man die Marktposition als Grundlage nimmt, aber für uns als Wachstumsexperten auch die schwächste. Wachstum, das stumpf auf Größe basiert, ist unintelligent und nicht gesund.

Aber lösen wir uns einmal davon, welches Kriterium die Bemessungsgrundlage darstellt. Die Frage, die sich stellt ist: Wie schaffen wir es, Erster zu bleiben? Die ganze relevante Welt ist uns auf den Fersen, schließlich haben wir ja auch ordentlich die Pressetrommel gerührt, die Investoren, Aktionäre, Gesellschafter sind entzückt und erwarten natürlich, dass alles so weitergeht – und, Hand aufs Herz, wir selbst erwarten doch auch, dass wir nicht wieder ins Normale abrutschen. Ich habe noch keinen Unternehmenslenker gesehen, der sagte: „Meine Damen und Herren, jetzt sind wir an der Spitze und es ist uns völlig egal, ob wir das nächstes Jahr auch wieder sind, oder ob wir Zweiter oder Dritter sind.“ Das käme auf einer Mitarbeiterversammlung nicht gut an, in einer Gesellschafterversammlung auch nicht und schon gar nicht auf einer Hauptversammlung.

Ist der Kern des Positionserhalts also eine gute Verteidigungsstrategie?

Nein, das ist nicht der Kern. Im Gegenteil. Wenn wir mit aufstrebenden oder gar an der Spitze befindlichen Unternehmen arbeiten, versuchen wir stets sehr früh, alle am Wachstumsprojekt Beteiligten davon zu überzeugen, dass „Verteidigung“ eine ganz miserable Strategie ist. Natürlich muss man – leihen wir uns ein Fußballbeispiel – dafür Sorge tragen, dass man nicht zu viele Tore ins eigene Netz bekommt. Viel wichtiger aber ist es, dass man mindestens eines mehr als der Wettbewerber schießt. Die richtige Strategie, um eine Position zu behaupten ist also – richtig: Angriff.

„Angriff“ bedeutet: Innovation, nicht nur von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch von Produktions- und Darbietungsprozessen. Angriff bedeutet, nicht zu ruhen und auch kein unverdientes Ausruhen zu dulden, also organisatorische Wachheit zu bewahren. Angriff bedeutet, neue Bedürfnisse nicht nur zu befriedigen, sondern auch zu wecken. Und Angriff bedeutet auch, sich von Produkten, Leistungen und Zielgruppen deutlich eher zu verabschieden, als man es tun müsste, bevor sie unrentabel werden. Während Ihr Wettbewerb Sie auf einem Feld angreift, haben Sie das Feld schon gewechselt oder zumindest ein kleines Bisschen verschoben. Um aus dem Angriff eine Regelhaltung zu schaffen, benötigt jedes Unternehmen neben Wachheit ein individuelles Verfahren und genau das ist etwas, an dem wir mit unseren Klienten regelhaft arbeiten: Erst Erster werden, dann Erster bleiben.

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CEO-Tipp des Monats Januar 2017: Erster werden? Klar. Aber warum? Und was bedeutet das?

6. Januar 2017/in

Es ist leichter, Erster zu werden als Erster zu bleiben, heißt es treffend, und das haben viele von uns schon am eigenen (Unternehmens-) Leibe erfahren. Ist der Aufstrebende immer mit einem Gegner vor Augen unterwegs, muss der Erste seinen Weg selbst bahnen und ins Unwägbare gehen – dahin, wo nie zuvor ein Mensch gewesen ist, frei nach Raumschiff Enterprise / Star Trek. À propos „Gegner“: Wir halten übrigens überhaupt nichts von dem Euphemismus „Marktbegleiter“ oder „Mitbewerber“. Andere Unternehmen, die auch ein Stück von Ihrem Kuchen, idealerweise Ihren ganzen Kuchen wollen, sind keine Begleiter, sie sind auch keine Bewerber. Sie wollen Ihr Unternehmen am liebsten gar nicht am Markt sehen und Ihre Kunden vereinnahmen. Begleiter und Bewerber tun so etwas nicht. Gegner tun das. Gegner wollen einander schlagen. Gegner wollen sich einander beweisen. Es geht um den ersten Platz in der Tabelle. Fußballvereine sind keine Begleiter füreinander. Es handelt sich um Gegner. Das einzige gemeinsame Interesse besteht darin, die Liga zu fördern, um auf irgendeiner Plattform gegeneinander anzutreten. Auf Unternehmen bezogen bedeutet dies, dass die einzige gemeinsame Plattform der Markt ist, der sich aus einem Angebot und einer Nachfrage definiert. Jeder will ein möglichst lukratives Stück des Kuchens aus diesem Markt.

Warum strebt man es überhaupt an, Erster zu werden? Es geht um Prestige, Ego, um vermeintliche Sicherheit. Es geht um Profit, um Sichtbarkeit, um bessere Einkaufskonditionen, um vermeintliche Attraktivität und es geht um‘s Gewinnen. Ob das genügt? Ist es wirklich lukrativ, Erster zu werden, oder geht es nur um Größe? Ich hörte vor vielen Jahren einen Glaubenssatz eines CEOs, dass es in seinem Markt nur um Marktanteile ginge. Einen Markt zu kaufen empfand ich damals schon als äußerst schwache
unternehmerische Leistung.

Größe allein kann es nicht sein. Aber was ist es dann? Das führt uns zu der Frage, woraus wir „Erster“ überhaupt definieren wollen? Traditionell geht es um sichtbare Größen: Umsatz, Anzahl Mitarbeiter und so fort. Als Wachstumsexperten sind diese Größen für uns aber nur dann relevant, wenn sie auch zu Wachstum und Profitabilität führen, anderenfalls sind sie wenig hilfreich. Wachstumsintelligent ist das nicht.

Wir benötigen also individuelle Kriterien, die darüber Aufschluss geben, wie wir „Erster“ definieren. Was bei einer solchen Diskussion herauskommen kann ist, dass man möglicherweise auf Sichtbarkeit verzichtet, aber trotzdem Erster ist – in seinem definierten Sinne. Gerne wird bei solchen Unternehmen von „Hidden Champions“ gesprochen, einem Begriff, den Herr Kollege Simon schon vor vielen Jahren prägte.

Wenn man sich nur den Kriterien unterwirft, die über die Größe Aufschluss geben, stellt sich eine ergänzende Frage: Was ist danach? Was ist, wenn die sichtbare Größe erreicht ist, wenn man Erster ist? Ist man im Unternehmen überhaupt so aufgestellt, dass man einen Markt definieren und nicht nur ein Unternehmen erfolgreich von Platz 1 verdrängen kann? Ist man in der Lage, den ersten Platz zu erteidigen? Wenn ja: Um welchen Preis? Diese Fragen haben schon viele Unternehmen davon Abstand nehmen lassen, reine Größenkriterien als Maßstab für den eigenen Erfolg anzulegen.

Wachstumsintelligenz fordert uns stärker. Wachstumsintelligenz fordert die Diskussion darüber heraus, welche die für das einzelne Unternehmen tatsächlich richtigen Kriterien für die Definition des eigenen Erfolgs sind. Wachstumsintelligenz fordert dazu heraus, über die Relevanz des Egos zu sprechen. Wachstumsintelligenz fordert dazu heraus, über seine Kunden nachzudenken und darüber, was sie davon haben, wenn man „Erster“ ist.

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CEO-Tipp des Monats Dezember 2016: Alles hat seine Zeit – auch die Wachstumspause

9. Dezember 2016/in

Als Wachstumsexperten werden wir häufig gefragt, ob Wachstum denn tatsächlich dauerhaft und immer notwendig sei. Wir antworten stets „Jawohl“ – nicht zur Freude aller. Dieses „Jawohl“ ist der Tatsache geschuldet, dass wir der aus Hunderten von Projekten Erfahrung sowie aus unserer Forschung stammenden Überzeugung sind, dass gesundes profitables Wachstum auf der langen Achse der Zeit zwingend ist, um sich weiterzuentwickeln. Das Gegenteil hat uns noch niemand nachgewiesen und der Wohlstand, an dem in unserem extrem sozialen System nahezu alle teilhaben ist ein Resultat dieses Wachstums. Es ist unternehmensunspezifisch, volkswirtschaftsunspezifisch, weltweit gültig. Wirkliches Wachstum kennt keine Verlierer.

Es ist die Frage statthaft, ob bei einer detaillierteren Betrachtung auch Wachstumspausen ihre Berechtigung haben können. Die Antwort ist: „Jawohl“. Wann? Hier sind Anlässe für berechtigte Wachstumspausen:

Erholung nach einer Wachstumsphase, die für die Organisation zu schnell verlief. Erkennbar ist dies daran, dass sich starkes Wachstum einstellt, viele Kunden dem Unternehmen Zuspruch geben, sich daher eine hohe Zahl von (Neu-) Aufträgen einstellt, diese irgendwann nicht mehr zur Zufriedenheit der Kunden abgearbeitet werden können, sich irgendwann zu viele prozessuale und produktbezogene Fehler einstellen, Kunden sich zunehmend beschweren, diesen Beschwerden nicht mehr sorgfältig genug nachgegangen werden kann, aus der vermeintlichen Not Versprechen gemacht werden, die ebenfalls nicht mehr erfüllt werden können, Beschwerden sich „stapeln“, die besten Leute sich vom Unternehmen abwenden, … – Setzen Sie das Szenario fort.
Erheblicher Wechsel in zahlreichen Schlüsselpositionen im Unternehmen. Gönnt man dem Wachstumsturbo hier keine kurze Erholung – wir reden bitte nicht von „Stop“, denn auch ein Turbo darf nicht einfach abgeschaltet werden –, läuft man Gefahr, dass alle einfach weiterrennen, aber ohne Kenntnis der Unternehmensinterna. Sorgfältiges „Onboarding“, also „ins-Boot-Holen“ ist zwingend erforderlich, damit die Wachstumslokomotive nicht aus dem Gleis springt.
Übernahme eines Unternehmens. Hier kommt die Entwicklung eines gemeinsamen Auftrags, einer gemeinsamen Mission hinzu, denn es geht um das Vorbeugen vor Identitätsverlust. Es geht um die Chance, die Grundlage für eine gemeinsame Identität zu erarbeiten. „Back to operational business“ ist die falsche Botschaft, wenngleich hier auch durchaus Augenmerk darauf gelegt werden muss, dass nicht plötzlich alle – vor allem im übernommenen Unternehmen – die Hängematte ausrollen und abwarten, was denn nun wohl passiert.
In die Jahre gekommenes Produktportfolio oder Leistungsangebot. Eine gute Unternehmensführung achtet darauf, dass das Angebot stets aktuell und auf der Höhe der Zeit ist, allerdings kann sich wohl kaum eine Unternehmensführung davon frei sprechen, irgendwann einmal in eine unbedingte Innovationserfordernis hineingeraten zu sein. Ist dies der Fall, müssen einige bestehende Aktivitäten gestoppt werden, weil sonst keine Zeit für Innovationen bleibt.

Alle Beispiele zeigen, dass eine Wachstumspause, die auch eine temporäre wirtschaftliche Rückwärtsbewegung bedeuten kann, situativ Sinn ergeben kann. Auf der langen Zeitachse stellt dies gar keine „Delle“ dar. Gesund zu wachsen bedeutet, eine längere Phase zu betrachten, als ein singuläres Geschäftsjahr. Leider wird diese langfristige, nachhaltige Sicht in vielen Unternehmen nicht belohnt.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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CEO-Tipp des Monats November 2016: „Natürlich haben wir Standards, aber …“

10. November 2016/in

Vielleicht kommt Ihnen das bekannt vor: Das neue IT-(ERP-, CRM-, …-) System ist fertig, man hat sich mühsam auf die relevanten Punkte geeinigt und nun arbeitet man damit. Man arbeitet damit? Naja, zunächst versucht der eine oder andere erst einmal, das System zu umgehen, denn es ist ja alles neu. Aber irgendwann arbeitet man damit. Nach einiger Zeit des „Damit-Arbeitens“ kommen dann die ersten Sonderwünsche auf, denn nicht jeder Vorgang, nicht jeder Kunde kann vermeintlich in das neue Schema „gepresst“ werden. Was tun? Guter Rat ist teuer, aber es ist schon immer hilfreich, einen Change Request an die IT zu richten. Wichtig sind dabei zwei Dinge: Erstens eine kommunizierte Dringlichkeit, weil „ein ganz wichtiger Kunde“ diesen Prozess anders benötigt, und zweitens kann ein guter Draht zur IT nicht schaden, um in der sich langsam aufbauenden Change-Request-Liste ein Stückchen nach oben zu kommen. Wenn das so weitergeht, ist es mit den mühsam erarbeiteten Standards bald nicht mehr weit her und wir haben lauter Sonderfälle. Nicht selten ist irgendwann ein Krisentreffen angesagt, innerhalb dessen die Sonderwünsche eingedampft werden.

Wir könnten an dieser Stelle auch andere Beispiele bemühen, zum Beispiel die Prozesse, sauber aufgeschrieben im QM-System, verabredet in den Abteilungen, leider halten sich aber nicht alle daran. Oder das Sortiment, das gemeinsam verabredet wurde und das sich ohne echte Not mit halbwegs guten Ausreden doch noch erweitern lässt. Das heißt dann „regionales Sondersortiment“ oder „Sortiment für Sonderkunden“.

Standards erleichtern die Arbeit. Standards werden aber oft mit Missachtung gestraft oder einfach vergessen. Eine Ausrede ist häufig der besondere Kunde, der ganz dringend etwas ganz Bestimmtes benötigt, der Wettbewerb, der einfach schneller ist und der zum Zuge kommt, wennman sich an die das Geschäft natürlich verlangsamenden Standards hält, usw.

Wenn Sie Standards verabreden, dann müssen Sie sich dreier Dinge bewusst sein:

1. Standards halten nicht für die Ewigkeit, müssen also von Zeit zu Zeit angesehen und gegebenenfalls überarbeitet werden, das aber nur mit wirklich gutem Grund. Dann aber auch tatsächlich.

2. Standards sind nur dann hilfreich, wenn sie das Geschäft nachdrücklich unterstützen. Ein Standard um des Standards willen ist nicht nur nicht hilfreich, sondern kontraproduktiv. Wehren Sie sich auch im Dialog mit Auditoren, es ist Ihr Geschäft, nicht das des Auditors.

3. Wenn Sie sinnvolle Standards verabredet haben, dann müssen sie auch durchgesetzt werden. Hier mangelt es zu häufig an Konsequenzen bei Missachtung.

Manchmal wird eingeworfen, dass man flexibel sein müsse und Standards dabei hindern. Ich halte das für Unfug, bestenfalls für eine faule Ausrede, die nicht selten aus dem Vertrieb kommt. Garbage in, garbage out. Wenn schlechte Standards verabredet werden, braucht man sich nicht zu wundern, wenn sie in der Praxis nichts taugen. Daher siehe Punkt 2 der obigen Liste. Gute Standards aber beflügeln das Geschäft, sie müssen nur geübt werden. Denken Sie an einen typischen Start in Ihren Tag. Nicht selten sind Sie vermutlich irritiert, wenn Dinge nicht so sind, wie sie sein sollen. So verhält es sich auch mit Standards im Unternehmen. Man muss sich erst an sie gewöhnen, dann sind sie echte Beschleuniger.

Und wenn sie Ihr Geschäft verlangsamen, dann sind es schlechte Standards, die überarbeitet werden müssen. Dabei sind meine Kollegen und ich häufig gesuchte Gesprächspartner, denn an den Prozessen soll sich ja auch die Organisation ausrichten – nicht umgekehrt.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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