Die Balanced Scorecard: Meist maßlos übertrieben

Auf dem Weg zu Wachstum sind Instrumente zur Überwachung hilfreich. Abgesehen davon, dass es eines überschaubaren Instrumentenkastens bedarf, der nur wirklich relevante Instrumente enthält (siehe auch mein Beitrag in unserem Blog „Entschlacken Sie Ihr Cockpit“), muss jedes Unternehmen auch seinen Weg finden, nicht in die Perfektionsfalle zu tappen oder Opfer einer Instrumentenmode zu werden.

Die Balanced Scorecard (kurz „BSC“) hat in den vergangenen Jahren immer wieder von sich reden gemacht. Als Allheilmittel gepriesen, wenn es darum ging, die verschiedenen „Dimensionen“ des Unternehmens zu betrachten und Sorge dafür zu tragen, dass alle Parameter in Sachen Wachstum eingehalten werden, ist die BSC den Nachweis, dass sie wirklich hilft, bisher auf breiter Linie schuldig geblieben.

Viele Stabsbereiche und Berater beschäftigen sich damit, die BSC auf jeden Winkel von Unternehmen auszudehnen. Das Resultat? Eine Scheinsicherheit und Detailverliebtheit, die der großen Linie „Innovation und Wachstum“ nur schwerlich dient. Abgesehen davon, dass das ursprüngliche Konzept der BSC, vorgestellt von Kaplan und Norton, den Faktor Führung völlig vermissen ließ, führt Detailverliebtheit bei der Anwendung der BSC auf dem schnellsten Weg in die Irre. Ist es überdies nicht eigentlich normal, die verschiedenen Facetten des Unternehmens in Balance zu halten? Der Verdacht eines Universalinstrumentes – das es nicht geben wird – drängt sich auf.

Stoppen Sie unnötige Übertreibungen und sorgen Sie dafür, dass – wenn Sie sich für den Einsatz einer BSC entscheiden –, diese sich ausschließlich auf die Faktoren fokussiert, die Sie pointieren wollen: Innovation und Wachstum. Verhindern Sie jede Initiative, die BSC auf jeden Winkel des Unternehmens auszudehnen. Und schicken Sie Ihren Berater nach Hause, wenn er darauf besteht, dass nur eine „vollständige BSC“ Ihnen die erforderliche Sicherheit böte.

Es gibt keine absolute Sicherheit.

Ihr Guido Quelle

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