best practice – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 207: Best Practice Kundenservice: Dyson

11. April 2016/in Service, Unternehmen, Wachstums-Wochenstart

Ich schätze Dyson-Produkte sehr. Sie sind nicht nur sympathisch und stammen aus eigener Forschung, sind also keine „me-too-Produkte“, sind auch verlässlich und leistungsfähig. Außerdem haben wir von Alexander Schmidt, Geschäftsführer bei Dyson, seinerzeit einen tollen Vortrag auf dem Internationalen Marken-Kolloquium gehört, der uns die Marke noch näher gebracht hat. Umso enttäuschter war ich vor kurzem darüber, dass einer unserer Akkusauger von Dyson einen mechanischen Defekt aufwies: Der Schmutzbehälter ließ sich nicht mehr richtig öffnen und – schlimmer – öffnete sich mitunter im Saugvorgang mit vorstellbar unschönem Ergebnis.

Handlung war geboten. Ich suchte also die Rechnung des im Herbst 2015 gekauften Gerätes, aber obwohl ich üblicherweise sehr gut organisiert bin, fand ich sie nicht. Immerhin fand ich einen Lieferschein und ich kontaktierte den Händler, bei dem wir den Sauger gekauft hatten. Nach einigem Hin und Her ließ mir der Händler einen Retourenschein zukommen, den ich nutzen konnte, um den Sauger zurückzusenden. Ich verpackte den Sauger – ohne das Zubehör, denn das war ja in Ordnung – und informierte den Händler über den baldigen Versand. Die Antwortmail besagte, dass wir den Sauger mit all seinen Zubehörteilen zurücksenden müssten, denn „es kann sein, dass Dyson komplett austauscht“. Der Originalkarton war natürlich längst im Altpapier und wir hatten keinen Karton, um auch das lange Saugrohr nebst sämtlichen Zubehörs zu verpacken. Ob man uns einen leeren Karton senden könne? Nein, das ginge nicht, so der Händler lapidar. Ich könne höchstens den Dyson Kundenservice anrufen.

Na, vielen Dank. Aber einen Versuch war es wert. Was nun? Versuchen wir mal den Kundenservice.

Dyson Kundenservice, Telefon, ein paar Tage später. Die freundliche Dame fragt nach dem Rechnungsdatum. Ich gebe an, dass ich es nicht ganz genau weiß, aber ich habe ein Lieferavis und nenne jenes Datum. Die Dame fragt nach der Seriennummer des Gerätes, ich laufe mit ihr am Ohr in den Keller, packe den noch eingepackten Sauger wieder aus, finde die Seriennummer dank „live Anleitung“ der Mitarbeiterin am Telefon. Wozu sie das alles brauche, frage ich sie, und ob ich nun den Sauger wieder einpacken könne. „Sie brauchen gar nichts zu tun. Ich notiere jetzt Ihre Adresse und wir senden Ihnen einen neuen Schmutzbehälter.“ Der Kunde verbleibt staunend.

DAS nenne ich Kundenservice. Andere Unternehmen: Bitte ahmen Sie dies nach, denn Kundenservice ist ein Verkaufsargument. Der nächste Dyson Staubsauger ist jedenfalls schon bestellt.

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Mehr als drei Viertel der Plätze sind vergeben: 13. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich noch heute einen der letzten streng limitierten Plätze für 2016.

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Mandat Wachstums-Wochenstart #53: Überraschen Sie Ihre Kunden

29. April 2013/in Best Practices, Best Practices, Best Practices, Best Practices, Wachstums-Wochenstart

Ihr Fokus in dieser Woche: Machen Sie sich Gedanken darüber, wie Sie Ihre Kunden künftig regelhaft überraschen.

Wer online ein 1. Klasse-Ticket von London Gatwick nach Victoria Station bucht, erhält mit der Buchungsbestätigung einen Download-Link zu drei Musikzusammenstellungen unterschiedlicher Stilrichtungen. Der Fahrgast kann sich eine der Zusammenstellungen kostenfrei pro Buchung downloaden. Jede der Musikzusammenstellungen ist ca. 30 Minuten lang, genauso lange, wie der Gatwick-Express für die Fahrtstrecke braucht. Man möge die Musik auf Kopfhörern genießen und die Landschaft an sich vorbeiziehen lassen, so der Wunsch des Gatwick Express.

Gatwick-Express hat mich damit überrascht. Es handelt sich um eine Leistung, die Gatwick-Express sicher nicht teuer bezahlen musste und die gleichwohl hohe Kundenbezogenheit widerspiegelt. Ich finde, das ist „Best Practice“ würdig. Wie überraschen Sie Ihre Kunden?

Gesagt – getan. Wirklich?

16. Mai 2012/in Methodik

Wir kennen das Phänomen aus zahllosen Meetings, Diskussions- und Gesprächsrunden: Etwas wird beschlossen oder gar angeordnet, niemand widerspricht, vielleicht stimmt sogar jemand zu und damit ist die Sache erledigt. Es wird sich schon jemand – oder ersatzweise sogar derjenige, der so fahrlässig war, aktiv zuzustimmen – darum kümmern. Das nächste Thema, bitte.

Das Resultat ist bekannt: Zu viele Dinge sind gesagt, werden aber eben nicht getan. Zu wenige Themen, insbesondere komplexe Themen, gelangen in die Um- und Durchsetzung. Vieles, was gesagt wurde, wird bereits als erledigt abgehakt. Der Klassiker sind hier M&A-Projekte, also Unternehmensübernahmen. Es wird lange verhandelt und kaum ist die Tinte unter den Verträgen endlich trocken, ist das Projekt erledigt.

Weit gefehlt, denn die meisten M&A-Projekte die scheitern, scheitern an einem fehlenden Integrationsprozess. Sie scheitern an der irrigen Annahme, dass „es sich schon richten“ werde. Es wird sich aber nicht richten. Zumindest nicht von allein.

Mag eine Unternehmensübernahme auch nicht täglich auf Ihrer Agenda stehen, steht dieses Beispiel doch stellvertretend für die Erfordernis einer Umsetzungsplanung für einen getroffenen Beschluss. Auch die Planung garantiert nicht den späteren Erfolg, aber sie ist notwendige Voraussetzung.

Wie sehr gehen Sie bei (vermeintlich) getroffenen Beschlüssen deren Umsetzung nach? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch tatsächlich das Gesagte in Getanes, in Resultate ummünzen?

Die einfachste Fragesequenz, um die Voraussetzung zu schaffen, Gesagtes in Getanes zu verwandeln, ist diese:

Was genau beschließen wir heute?
Was ist das erwünschte Resultat?
Wer kümmert sich darum?
Bis wann liegt wem welches Resultat vor?
Wann sprechen wir in welchem Kreis wieder darüber?

Manchmal sind es die einfachen Dinge, die zum Ziel führen.

Ihr Guido Quelle

How To Surprise A Customer

15. Mai 2012/in Best Practices

On this blog I recently wrote about a situation where two cultures collided: Singapore Airlines vs Frankfurt Airport Staff.

I think it’s just fair to give you an update: Being back home I asked my assistant to claim the damaged baggage which was instantly picked up by DHL. A couple of days later, the bag returned and it was repaired. My assistant said to me, „They told me they couldn’t repair it good enough, so you’ll get a new one.“ I checked the bag over and over and thought it was perfectly repaired. I thought it was a communication error.

Sure enough, another couple of days later, a new bag was delivered to my office. It was the identical bag – and this was really not a cheap one from probably the best German travel cases brand. I was not only pleased, but surprised. I sent an email to the guy at Frankfurt Baggage Service and to the lady at Singapore Airlines who were responsible for the case, telling them they didn’t need to substitute the bag since the reparation of the old one was all I expected. They told me they are happy to have a satisfied customer.

Well, I am not only satisfied, I am thrilled. It’s good to know that there are people outside who take care of you especially when an accident occurs. This makes thrilled customers. The two persons went the extra mile and made me write this blogpost since going the mile extra is exactly what we advocate. Thanks so much.

Yours,
Guido Quelle

CEO-Tipp des Monats Mai 2012: Wo wollen Sie wirklich Spitze sein?

8. Mai 2012/in Ankündigungen, CEO Tipp des Monats

Der CEO Tipp des Monats Mai 2012 stammt aus dem aktuellen Mandat Growthletter, der soeben erschienen ist. Sie finden ihn hier.

Wo wollen Sie wirklich Spitze sein? Setzen Sie auf Ihre Stärken.

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Um es an die Spitze – in gleich welchem Feld – zu schaffen, bedarf es eines intelligenteren Vorgehens, als die vorhandenen Schwächen auszumerzen. Ein Leben lang werden wir angehalten, auf unsere Schwächen zu achten und an ihnen zu arbeiten. Es beginnt in früher Kindheit und hört nicht auf. Dadurch, dass dieses Mantra des „Schwächen-Ausmerzens“ immer wieder gebetsmühlenartig wiederholt wird, wird es aber nicht richtiger.

Wir alle haben Schwächen. Unsere Unternehmen haben Schwächen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Schwächen. Wenn wir uns fortwährend darauf konzentrieren wollten, an diesen Schwächen zu arbeiten, kämen wir nicht nach vorne. Wir würden maximal mit jemandem gleichziehen. Kennen Sie das Schulbeispiel – vielleicht sogar aus Ihrer Vergangenheit? Ein Kind kommt heim mit zwei bewerteten Klassenarbeiten: Deutsch Zwei, Englisch Vier. Das Resultat? Der Familienrat beschließt, dass das Kind Nachhilfe in Englisch erhält. Ein halbes Jahr später: Deutsch Drei, Englisch Drei Minus. Ist das nun besser?

Es gibt nur zwei gute Gründe, an seinen Schwächen zu arbeiten:

Entweder es handelt sich bei der Schwäche um einen Aspekt, der nicht den Anforderungen genügt, so dass – um im Schulbeispiel zu bleiben – die Versetzung gefährdet wäre,
oder es macht jemandem Spaß, an der Schwäche zu arbeiten – beispielsweise in einem Hobby.

Im unternehmerischen Umfeld macht das Arbeiten an Schwächen nur dann Sinn, wenn es darum geht, in einem Aspekt einen anerkannten Industriestandard zu erreichen, den das Unternehmen einhalten muss, um in der Liga, in der es spielen möchte, zu bleiben. Ansonsten gilt bedingungslos: Fokussieren Sie Ihr Unternehmen auf seine Stärken.

Das bringt uns automatisch zum Thema „Kernkompetenzen“: Lassen Sie es sich nicht einreden, dass das Thema „Kernkompetenzen“ und das Fokussieren darauf eine Modeerscheinung, eine Beraterbeschäftigungsmethodik oder gar überholt sei. Das Gegenteil ist der Fall: Das Fokussieren und das Ausbauen der eigenen Kernkompetenzen ist gerade heute, in den Zeiten des immer schnelleren Wandels, etwas das von vielen Unternehmen gefährlich unterschätzt wird. Zu häufig werden immer neue Wege beschritten, selbstverständlich in dem guten Willen, Innovationen auf die Spur zu bringen. Zu kurzfristig wird gedacht, zu sehr wird dem schnellen Erfolg gehuldigt.

Wirklich erfolgreich werden Unternehmen aber nur dann, wenn sie sich ihrer Stärken bewusst sind und diese auch bewusst verfolgen. Dabei beschränkt sich das Konzept der Kernkompetenzen nicht darauf, dieselben zu kennen und artikulieren zu können, was allein schon eines Prozesses bedarf, sondern es geht vielmehr darum, in der Unternehmensführung, gemeinsam mit den leitenden Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen Ideen zu entwickeln, wie aus diesen Kernkompetenzen zukunftsfähige Weiterentwicklungen entstehen können, die durchaus weit über das bestehende Leistungs- und Angebotsspektrum hinaus gehen können und sollen.

Beginnen Sie mit einer Frage in Ihrer nächsten Führungsrunde: „Welches sind unsere Kernkompetenzen?“ Bedenken Sie dabei: Kompetenzen haben etwas mit Können zu tun, nicht mit Haben. Und „Kern“ spricht auch für sich. Weniger als vier und mehr als sieben Kernkompetenzen sollten es am Ende nicht sein. Lassen Sie sich nicht beirren.

Nutzen Sie diese Kernkompetenzen dann, um wirklich an Ihrer Spitze zu feilen.

Ihr Guido Quelle

Vertrieb – 9 Facetten zum Wachstumstreiber

26. April 2012/in Telekonferenzen, Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Hier folgen neun Facetten aus meiner dritten Telekonferenz im Rahmen der Wachstumswerkstatt: „Vertrieb – wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“:

1. Vertrieb braucht Strategie.

Selbst wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstrategie aufweist, lohnt es sich immer, diese in der Führungsmannschaft zu hinterfragen. Zu häufig wird nicht das fokussiert, was Kunden brauchen, sondern nur das, was diese wollen. Darüber hinaus werden zu selten die Prozesse geprüft, die der Vertriebsstrategie in der Umsetzung nachfolgen.

2. Vertrieb braucht Führungsprinzipien.

Auch wenn ein Vertrieb typischerweise von einer gewissen „Eigenkreativität“ lebt, muss diese noch lange nicht gut, geschweige denn gewollt sein. Wie der Vertrieb am Markt agiert, wie strukturiert und damit zielführend gearbeitet wird, misst sich zu häufig allein an quantitativen (z.B. Besuchsfrequenzen) und zu wenig an qualitativen Ergebnissen. Echte Führungsprinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb Wachstum fördert – denn ohne Führung sind Erfolge nur Zufall.

3. Innendienst und Außendienst gehören zum selben Team.

Dass der Innendienst meist viel qualifizierter ist als er eingesetzt wird, wird häufig in der Zusammenarbeit außen vor gelassen. Eine Aufwertung des Innendienstes „auf Augenhöhe“ ist Führungsaufgabe – und zahlt sich für alle Beteiligten aus: In einem echten Team können beispielsweise vertriebliche Aufgaben in der Kundenbetreuung an den wertvollen wie kostenträchtigen Innendienst übertragen werden und somit für den Außendienst zusätzliche Kapazitäten schaffen.

4. Ohne die Einbindung des Vertriebs bringen Kundenbindungsprogramme nichts.

Solange der Vertrieb nicht erkannt und verstanden hat, welchen konkreten Nutzen ein Kundenbindungsprogramm stiftet, trägt er es nicht in den Markt – und es ist meist zum Scheitern verurteilt.

5. Dem Vertrieb bringen viele Produkte nicht automatisch viel.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 30 Prozent der Produkte ausgelistet werden können, weil sie wenig Ertragskraft und/oder wenig strategische Bedeutung haben. Die Frage „Welche unserer Produkte präferierst Du und warum?“ an jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter ist ein probater Startpunkt, um – unterlegt mit Deckungsbeitrag u.ä. – die häufig unübersichtliche Produktliste zu bereinigen.

6. Vertrieb braucht Struktur.

Hier mögen zwei Welten aufeinander prallen. Dennoch muss dem Vertrieb klargemacht werden, dass übergreifende Tätigkeiten zur Weiterentwicklung des Gesamtvertriebs, wie Projektarbeit und Reporting, zu seinem Tagesgeschäft gehören – wenn nötig, über eine Weiterentwicklung der Vergütungssystematik.

7. Instrumente für Planung und Controlling nützen dem Vertrieb nur, wenn sie am Nutzer ausgerichtet und transparent sind.

So schlank wie möglich und zugleich mit einer transparenten, gemeinsam entwickelten Verwendung der Ergebnisse: Was für die Implementierung von Planungs- und Controlling-Systemen in allen Unternehmensbereichen wichtig ist, gilt für den Vertrieb als Wachstumsinitiator in besonderem Maße.

8. Der Vertrieb braucht die anderen Unternehmensbereiche für seine Existenz.

An Schnittstellen geht viel Kraft verloren. Häufig ist es die fehlende Verantwortung für die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schuldzuweisungen einfach und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Am Beispiel bereits funktionierender Schnittstellen zu Marketing, Controlling, Produktentwicklung, Einkauf oder Logistik können „Transmissionsriemen“ für alle Bereiche entwickelt werden, die eine strukturierte Zusammenarbeit für ein gemeinsames Unternehmensziel definieren und als Führungsaufgabe verankern.

9. Aufgabe des Vertriebs ist es, für begeisterte Kunden zu sorgen, statt sich mit „nur“ zufriedenen Kunden zu bescheiden.

Um an diesen begeisterten Kunden, die überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen sind, dran zu bleiben, bilden Auswertungen über Kundenstrukturen und Kundengruppen einen wichtigen Hebel für die Vertriebskraft. Die begeisterten Kunden sollten besonders angesprochen werden, um ihre erhöhte Bereitschaft zum Kauf auszuschöpfen, ihre geringere Preissensibilität zu nutzen und ihre aktive Empfehlungsbereitschaft zu fördern. Selbstredend niemals über Preisaktionen.

Ihr Guido Quelle

Mehr Informationen zur Wachstumswerkstatt 2012 gibt es auf unserer Website.

Best Practice: Truma – die Zielgruppe verstanden

20. Januar 2012/in Marke, Unternehmen, Unternehmen, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

So unerfreulich es ist, wenn Unternehmen ihrem Anspruch nicht gerecht werden (siehe mein Beispiel mit dem Blitzgerät ohne Batterien), so erfreulich ist es auf der anderen Seite, Unternehmen zu sehen, die ihre Zielgruppe verstehen und mit ihr wachsen. Heute sprechen wir über Truma, einen Hersteller, der sich „Komfort für unterwegs“ auf die Fahne geschrieben hat und unter anderem Heizungen und Klimasysteme für Wohnmobile und Boote herstellt.

Was bewegt die Besitzer eines Wohnmobils, die auch im Winter mit dem Mobil reisen möchten besonders? Richtig: Eine funktionierende Heizung, denn es lässt sich vieles durch Improvisation lösen, aber Wärme kann man nicht einfach herzaubern. Und selbst, wenn die Heizung auf dem Abstellplatz im heimischen Garten noch funktioniert, ist dies kein Garant dafür, dass sie sich nicht just bei minus 20 Grad in den Alpen verabschiedet. Das geschieht natürlich zwischen Weihnachten und Neujahr und damit wird auch die größte Winterfreude getrübt, einmal ganz abgesehen davon, dass man plötzlich eingeschneit sein könnte.

Wie geht Truma mit diesem Problem um? Bereits in den Herbstausgaben der führenden Wohnmobil-Fachmagazine wurde darauf hingewiesen, dass Truma auch im Winter 2011 zwischen dem 24.12.2011 und dem 02.01.2012 ein Servicetelefon geschaltet hat und dass acht Truma-Techniker auf Campingplätzen in Deutschland, Österreich und Südtirol stationiert sind, die auch auf umliegenden Campingplätzen helfen können, wenn Not an der Heizung besteht.

So einfach kann Service sein. Ist der Service in Anspruch genommen worden? Bestimmt. Sind diejenigen, denen dann vor Ort geholfen werden konnte, spätestens jetzt Truma-Fans? Darauf können Sie wetten.

Ein Problem seiner Zielgruppe ist für ein Unternehmen immer eine Chance, sich zu beweisen – warum das noch nicht jedes Unternehmen erkannt hat, erschließt sich mir nicht. Wer sich so wie Truma mit der Zielgruppe identifiziert und sich der Probleme der Zielgruppe annimmt, braucht sich – jedenfalls an dieser Stelle – keine Sorgen über mangelndes Wachstum zu machen.

Ihr Guido Quelle

Wachstum: Ein gutes Produkt allein genügt nicht

16. Januar 2012/in Vertrieb, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Ich habe vor kurzem ein hochwertiges Blitzgerät für unsere ebenso hochwertige Spiegelreflexkamera erworben. Da um Weihnachten herum die Zeit knapp war, habe ich es – nahezu unausgepackt – mit in den Weihnachts-/Sylvesterurlaub genommen.

Sie ahnen, was kommt: Als ich – mit einer gewissen Gelassenheit und Muße – zwischen Weihnachten und Sylvester das Blitzgerät auspackte, um es in Betrieb zu nehmen, durfte ich ernüchtert feststellen, dass genau dies – das Inbetriebnehmen – nicht möglich war, weil der Hersteller schlicht darauf verzichtet hat, Batterien beizufügen. Ich machte mich also auf, um vier AA-Batterien zu kaufen – für ein wirklich hochwertiges Blitzgerät. Unschön.

Nein, es ist keine Ausrede, dass sich die Kosten für das Gerät möglicherweise um acht Euro verteuert hätten, denn das wäre maximal ein Rundungsfehler gewesen. Es ist auch keine Ausrede, dass die Batterien möglicherweise veraltet wären, wenn man das Blitzgerät in Betrieb nehmen würde, denn Batterien haben heute eine Einsatzfähigkeit über viele Jahre und das Gerät ist in der Zeit längst „alt“. Es gibt schlicht keine gute Ausrede für einen solchen Nicht-Service.

Hätte ich das Gerät auch ohne Batterien gekauft, wenn ich gewusst hätte, dass keine solchen beigelegen hätten? Vermutlich. Ein Aufkleber oder ein Hinweis im (Online-)Handel, dass keine Batterien beigefügt sind, hätte die Irritation immerhin abgemildert.

Die fehlenden Batterien sind aber mehr als nur ein kleiner Schönheitsfehler. Sie sind ein Statement. Ein Premium-Hersteller, der seine Positionierung ernst nimmt, beansprucht nicht nur Premium, sondern er liefert Premium. Man nehme sich ein Beispiel an Apple. Auspacken, loslegen. Das ist es, was der Kunde wünscht. Man stelle sich vor, das Gerät – ein Weihnachtsgeschenk – soll zu Weihnachten in Betrieb genommen werden. Wer möchte dann zur Tankstelle fahren?

Kundennutzen geht anders. Echte Premium-Marken haben das verstanden.
Ihr Guido Quelle

PS: Den Hersteller nenne ich – wie fast immer bei Negativ-Beispielen – nicht, sondern nur auf persönliche Anfrage

Good News, Bad News – Language Makes The Difference

23. Oktober 2011/in

I was boarding a US domestic JetBlue flight from West Palm Beach to New York and there was already an announcement at the gate long before boarding that the entertainment system will not work during the flight due to a technical problem – nothing I consider to be a real issue, especially not on a two hours flight.

Apparently this must be an issue for some passengers, because the crew mentioned this again when everybody was seated. Now, how could the leading stewardess could have said this? Here’s an example: “Ladies and gentlemen, our entertainment system doesn’t work today due to a technical problem. We apologize for any inconvenience.” Message delivered. Period.

The JetBlue language was different: “Ladies and gentlemen, may I have your attention, please. I have good news and bad news for you. First the bad news: Our entertainment system doesn’t work today due to a technical problem. Now the good news: You have more time to talk to the person sitting next to you which is special, because we tend to do this not too often any more. And I’ll be with you; we will go through this together.“ Everyone laughed. Moreover a $15 refund was offered that was automatically sent via email as a rebate on future flights.

The leading stewardess built on this when we landed in New York: “Welcome to New York, we hope you had a pleasant flight and everyone has made a new friend today.” Again: Laughter.

Wasn’t that great language? What do YOU do in YOUR company to encourage your employees to use language that is friendly, customer oriented and still to the point?

Sometimes we can learn just by listening to other’s best practices.

Yours,
Guido Quelle

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