Posts Tagged ‘Mandat Managementberatung’

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 213: Der Blitzer und die Bremser

Montag, Mai 23rd, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartIch wette, Sie kennen das: Sie fahren mit dem Auto auf einer Straße, an der ein bekannter, stationärer Blitzkasten steht. Schon etwa 200 Meter vor dem Blitzer werden die vor Ihnen fahrenden Fahrzeuge langsamer, die Fahrer nehmen Gas weg, manche bremsen und wir „brausen“ dann mit 41 km/h über die Fahrbahnsensoren, obwohl die höchstzulässige Geschwindigkeit 50 km/h beträgt. Regen Sie sich auch darüber auf? Komisch, ich kenne nur Menschen, die sich darüber aufregen, aber keinen der bremst – vielleicht ist das so ähnlich wie mit einem deutschen Boulevardblatt, das auch keiner liest, das sich aber glänzend verkauft, oder mit mancher TV-Sendung, die niemand schaut, die aber exzellente Quoten hat, doch das wäre wohl Stoff für einen anderen Wachstums-Wochenstart.

Fakt ist: Das Limit beträgt 50 km/h. Viele fahren aber mit wesentlich geringerer Geschwindigkeit an der Blitzkiste vorbei und das obwohl wir alle wissen, dass oberhalb von 50 km/h auch noch ein Puffer besteht, Tacho „57“ geht immer. Ein Mehrfachpuffer also.

Jetzt geht es im Wachstums-Wochenstart bekanntlich um Wachstum, nicht um den Straßenverkehr. Was können wir also daraus lernen? Der Sicherheitsbedarf von Menschen wird sehr häufig durch Puffer abgefedert. Wir planen Puffer gezielt ein. Was im Grunde eine gute Idee zu sein scheint, führt aber insbesondere in der Zusammenarbeit zwischen Menschen oft zu Mehrfachpuffern, das heißt, jeder baut einen Puffer ein, den er dem anderen aber nicht kommuniziert. Das ist beim Hausbau nicht anders als bei der Abgabe einer wichtigen Terminsache.

Eine besonders wichtige Rolle spielen Puffer in Wachstumsprojekten, denn hier ist es wichtig, mit offenen Karten zu spielen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in Projekten bis zu 100% Puffer zur eigentlich erforderlichen Zeit addiert werden. Das glauben Sie nicht? Schauen Sie in Ihre Projekte herein und lassen Sie die Luft raus, wir haben das schon oft genug bei unseren Klienten getan. Die Wirkung von Projekten erhöht sich dabei drastisch.

Übrigens: Hupen hilft an der Blitzkiste ebensowenig, wie im Projekt.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 212: Vom Samen zum Baum

Montag, Mai 16th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartEiner unserer Klienten, geschäftsführender Gesellschafter eines mittelständischen deutschen Unternehmens und ausgewiesener Experte in seinem Fachgebiet „zukunftsfähige Infrastruktur“ hat in seinem Leben auch eine Ausbildung gemacht – eine Ausbildung zum Baumschulgärtner. Auch wenn er das Gärtnern heute nur noch als Hobby betreibt und in einem ganz anderen Geschäftsfeld tätig ist, diskutieren wir im Rahmen unserer strategischen Erörterungen doch immer wieder auch Prinzipien aus der Natur, wenn es um gesundes Wachstum geht.

Neulich in einem Arbeitstreffen brachte er folgendes Bild: „Wenn Du vom Samen zum Baum kommen möchtest, musst Du erst einmal 10.000 Samen ausbringen. Aus diesen 10.000 Samen werden vielleicht 1.000 Stecklinge, aus denen wiederum vielleicht 100 Heister werden. Die Heister werden verschult in verschiedenen Böden und es entstehen vielleicht zehn Halbstämme. Aus diesen zehn Halbstämmen ergibt sich vielleicht ein Hochstamm, der zum Baum wird.“

Augenblicklich wurde mir klar, dass es sich hier wieder um ein Prinzip der Natur handelt, das wir auch auf Wachstumsinitiativen übertragen können. Vergessen wir einmal die Zahlen, es geht nicht um mathematische Exaktheit, aber es wird deutlich, dass wir immer mehr Initiativen in der Entwicklungspipeline haben müssen, als wir tatsächlich realisieren. Aus fünfzig Innovationsideen wird vielleicht ein marktreifes Produkt, bei 100 Wachstumsideen ist vielleicht eine brauchbare dabei.

Es ist entscheidend, in Sachen „Wachstum“ nicht auf eine einzelne Idee zu setzen. Lernen wir von der Natur. Selektieren wir gezielt.

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Vortrag im Deutschen Bundestag: Ein Plädoyer für Wachstum

Dienstag, Mai 10th, 2016

IMG_6048Wie bereits 2009 hatte ich gestern Abend erneut das große Vergnügen, im Deutschen Bundestag, Berlin, einen Vortrag für den Verein zur Förderung der Wettbewerbswirtschaft zu halten. Bereits der Titel „Ein Plädoyer für Wachstum“ machte deutlich, dass es nicht nur – wie meistens in meinen Vorträgen – um betriebswirtschaftliche, unternehmerische Aspekte des Schaffens für profitables, gesundes Wachstum gehen würde. Vielmehr habe ich die Gelegenheit genutzt, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer generell für das Thema „Wachstum“, verbunden mit weiteren Attributen, wie „Freiheit“, „Selbstbestimmheit“, „Unternehmertum“ zu gewinnen, denn ich habe festgestellt, dass diese Werte in der Gesellschaft an Bedeutung verlieren – ein Unding!

Schirmherr des Abends war Karl Holmeier, Mitglied des Bundestages, stellvertretender Vorsitzender des Vereins und Vorsitzender des Arbeitskreises für Wirtschaft und Energie, Bildung und Forschung sowie Tourismus des CSU Landesgruppe im Bundestag, der seine Sicht auf das Thema „Wachstum“ einleitend aus politischer Sicht darlegte.

Holmeier gab mir – unabgestimmt – Steilvorlagen, die wunderbar in mein „Plädoyer“ passten. So konnte ich im Vortrag Vor- und Nachteile von großen und mittelständischen Unternehmen streifen, mit den Teilnehmern über die gesellschaftliche und auch volkswirtschaftliche Bedeutung von „Wachstum“ sprechen, ein energiepolitisches Thema haben wir ebenfalls beleuchtet und auch die Diskussion darüber, wie Verbände, Parteien, das Ehrenamt attraktiver gestaltet werden können, wurde nicht gescheut. Das alles bei fabelhaftem Sommerwetter in der Hauptstadt.

Glänzend moderiert von unserem geschäftsführenden Vorstandsmitglied Dr. Dr. Peter Spary (Foto) und unterstützt durch die rege Diskussion der Teilnehmerinnen und Teilnehmer – auch Antje Lezius, Mitglied des Bundestages, hatte den Weg zu uns gefunden und brachte ihre Sicht sowohl aus unternehmerischer als auch aus politischer Perspektive ein – hatten wir einen äußerst erkenntnisreichen und dem Thema „Wachstum“ sowohl unternehmerisch als auch gesellschaftlich dienlichen Abend, an dem alle Beteiligten etwas mitnehmen konnten.

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IMG_6044(c) 2016, Prof. Dr. Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 211: Marke + Knappheit + Geschichte = Gewinn

Montag, Mai 9th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartIch bekomme regelmäßig Post von einer exklusiven Schreibgeräte-Boutique in einer deutschen Metropole, weil ich dort seinerzeit ein hochwertiges Schreibgerät erworben habe. Vor kurzem warb deren Newsletter mit einer Bleistift-Spitzmaschine. Genauer gesagt handelt es sich gar nicht um eine Maschine, weil man sie manuell bedienen muss, aber Sie kennen diese Anspitzer, die auf dem Schreibtisch stehen und mit deren Hilfe man per Kurbel einen traditionellen Bleistift – ja, die gibt es noch – wieder in Form bringt. Eigentlich nichts Besonderes, also.

Was das Ganze besonders machte, war, dass die Spitzmaschine, bleiben wir einmal bei dem Namen, nicht von irgendeiner Firma stammte, sondern von Caran d’Ache, seines Zeichens ein Schweizer Familienunternehmen, das es vestanden hat, sein Produkt-Portfolio derart nach oben auszubauen und durch die Marke stark zu machen, dass es heute Schreibgeräte anbietet, für deren Erwerb man einige Tausend Euro investieren muss. Der mir bisher bekannte Gipfel ist ein Füllfederhalter für 120.000 Euro, limitiert auf drei Stück – weltweit.

Es handelte sich bei dem Angebot auch nicht um eine normale Spitzmaschine, sondern angeboten wurde eine knallrote Maschine mit dem Namen „Matterhorn“ (Schweiz, spitz) in limitierter Anzahl von 4.478 Stück weltweit, was genau der Matterhornhöhe in Metern entspricht. Mein erster Impuls: „Die muss ich haben“, passte sie doch ideal zu einem Set von Caran d’Ache Bleistiften, die in einem Holzkästchen auf meinem Schreibtisch stehen. Gesagt, getan, bestellt.

Die limitierte Version unterscheidet sich augenscheinlich nicht von der „normalen“ Spitzmaschine, außer dass sie 50% teurer ist. Statt 140 Euro wurden 210 Euro aufgerufen. In meiner Mail an die Inhaberin der Boutique schrieb ich, dass dies ein Beweis sei für die Kraft der Marke (Caran d’Ache), die Knappheit (limitiertes Angebot) und die Geschichte (Matterhorn). Die Antwort: „Scheinbar haben nicht nur Sie es so empfunden, denn per gestern Abend waren
wir mit unserem Vorrat bereits ausverkauft.“ Wohlgemerkt: Es handelte sich um den Tag, an dem das Produkt erstmals angeboten wurde.

Was tun Sie, um Ihr Angebot mittels Marke, Knappheit, Geschichte zu liften?

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Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich noch heute einen der letzten streng limitierten Plätze für 2016. Mehr als drei Viertel der Plätze sind bereits vergeben.

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CEO-Tipp des Monats Mai 2016: Kostenführer werden? Seien Sie sich der Konsequenzen bewusst.

Freitag, Mai 6th, 2016

CEO-Tipp

Der Begriff „Kostenführerschaft“ ist einer derjenigen Begriffe, die im unternehmerischen Kontext häufig missverständlich gebraucht werden, oft erklärungsfrei im Raum stehen. Viele Unternehmen rühmen sich damit, Kostenführer in ihrer Branche zu sein ohne dass sie es tatsächlich sind. Kostenführerschaft wird häufig mit Preisführerschaft verwechselt und mit der Kostenführerschaft wird oft derjenige in einer Branche belegt, der die günstigsten Preise am Markt anbietet. Das Durcheinander ist komplett.

Unter einem Kostenführer verstehen wir ein Unternehmen, das seine Produkte und Leistungen zu den geringsten Prozesskosten der Branche herstellen und bis zum Markt bringen kann, das also die geringsten Kosten der Leistungserstellung hat – inklusive der Gemeinkosten. Ob das Unternehmen diese Produktionskostenvorteile auch auf den Preis überträgt, ist dabei unerheblich. Viele Unternehmen, die sich sehr stark auf die geringsten Kosten der Leistungserstellung konzentrieren, nutzen dies, um in den Preiswettbewerb einzutreten, aber es ist erstens nicht häufig von Erfolg gekrönt und zweitens auch nicht zwingend erforderlich. Die durch die Kostenvorteile entstandene Marge muss ja nicht gleich wieder am Markt zunichte gemacht werden. Kostenführerschaft und Preisführerschaft sind also zwei unterschiedliche Dinge.

Üblicherweise sind wir eher Partner von Innovations oder Leistungsführern, aber manchmal begegnet man sich ja und es passt und haben dabei mehr als einmal enorme interne Hürden erfahren, wenn es darum ging, das Thema „Kostenführerschaft“ tatsächlich durchzudeklinieren. Ein wirklicher Kostenführer schaut konsequent, wo andere Dinge günstiger in gleicher Qualität tun können, wie er selber und er vergibt die Leistungen dann an jene, die es günstiger tun können, wenn die Schnittstellen- und Koordinationskosten dies immer noch rechtfertigen. Ansonsten erbringt er die Leistungen weiterhin selbst. Ein echter Kostenführer schaut also nicht nur auf die direkt entstehenden Kosten, sondern er schaut auch sehr genau auf die Opportunitätskosten und wer das jemals im Unternehmen durchgezogen hat, weiß, welche müßigen und gleichermaßen mühseligen Diskussionen so etwas mit sich bringt.

Kostenführer schauen gnadenlos auf einen kontinuierlichen Produktivitätszuwachs. Es wird vehement auf den Einkauf von Produkten und Leistungen geachtet, nicht nur in Bezug auf die eigenen Leistungsangebote, sondern auch in Bezug auf leistungsbegleitende Waren und Dienstleistungen: Büromaterial, Energie, Telekommunikation, Fahrzeuge, Reinigung und so weiter. Auch hier bleibt der Kostenführer nicht stehen, sondern er hat stets direkte Kosten und indirekte Kosten im Blick.

Dies bringt mich zu meinem letzten Punkt: Kultur und Verhalten. Innerhalb eines Unternehmens, das sich der Kostenführerschaft verschrieben hat, muss es grundsätzliches Verhalten der Führung und der Mitarbeiter sein, jeglichen Überfluss zu vermeiden, jegliche Verschwendung zu adressieren und Verstöße konsequent zu ahnden. Warum? Weil Dinge sonst zurechtgebogen werden und sich immer eine Ausrede findet, warum man an der einen oder anderen Ecke doch nicht so sparsam war, wie man es sich vorgenommen hatte. Die Grundstrategie der Kostenführerschaft ist mit Verschwendung nicht vereinbar. Wie sagte mir der Gründer eines bedeutenden deutschen Discounters einmal? „Discount muss man leben“. Recht hat er.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 210: Zeche Elend und wie gut es uns geht

Montag, Mai 2nd, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartVor kurzem waren wir zu einem verlängerten Wochenende im Sauerland, genauer: Im Hochsauerland, noch genauer: In Winterberg-Elkeringhausen. Eine herrliche Gegend, fast schon bergig, mit Erhebungen von bis zu knapp unter 1.000 Metern immerhin mehr als „hügelig“. Die Betriebe dort leben sehr stark vom Tourismus, es gibt Kunstschneeanlagen, Winterberg ist für Wintersport weit über Deutschland hinaus bekannt – wenn die Wetterverhältnisse es zulassen.

Nicht immer war dies aber eine nahezu ausschließliche Touristenregion. So lässt auch heute noch die ehemalige Zeche „Elend“ einen kleinen Blick in damalige Arbeitsverhältnisse zu. Ich habe einige Fotos gemacht und würde diese gerne auf Sie wirken lassen. Vielleicht wollen Sie die Bilder auch nutzen, um Menschen, die sich (üblicherweise permanent) beschweren, wie schlecht es ihnen gehe, obwohl dies mitnichten der Fall ist, darauf hinzuweisen, wie gut es den allermeisten von uns geht. Doch sehen (und vor allem lesen) Sie selbst …IMG_5556 IMG_5557 IMG_5560

 

 

 

 

 

 

 

 

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© Fotos Zeche Elend: Guido Quelle.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 209: Wachstumsintelligenz im Angebotsportfolio

Montag, April 25th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartViele Leistungsangebote sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie sich ausdehnen. Ganz unabhängig davon, ob wir uns das Sortiment eines Großhändlers, die Produktpalette eines produzierenden Unternehmens, die Leistungsangebote einer Versicherungsgesellschaft, die Dienstleistungen von beratenden Unternehmen oder das Angebot von Non-Profit-Organisationen anschauen: Es wird addiert, addiert, addiert. Das Resultat ist zunehmende Komplexität, ja mehr noch: Zunehmende Kompliziertheit. Häufig wird einem einzelnen Kundenwunsch folgend etwas entwickelt, das dann Eingang in das Angebotsportfolio findet, unabhängig davon, ob es eigentlich passen würde, oder nicht.

Reines Addieren macht Wachstum aber nicht intelligenter. Wenn man sich die Renner-Penner-Listen (Verzeihung: Gängigkeitslisten) in manchen Unternehmen anschaut – ja, das geht auch bei Dienstleistungsunternehmen! – gerät man ins Staunen. Wildwuchs allerorten, keine klare Linie erkennbar, dafür aber die Unternehmenshistorie, die sich im Angebot ablesen lässt. Warum das nicht regelhaft bemerkt wird? Weil niemand ernsthaft mit diesen Listen arbeitet, mindestens aber niemand echte Konsequenzen daraus ableitet, denn einige davon hätten strategische Bedeutung.

Um ein das Wachstum Ihres Unternehmens förderndes Leistungsangebot zu haben, muss es für Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen nützlich wie verständlich und merkbar sein. Dafür ist ein Dreiklang hilfreich: Erstens: Welche bestehenden Produkte / Angebote müssen wir verändern, damit sie zeitgemäß sind? Zweitens: Welche Produkte / Angebote sollten wir unbedingt streichen, weil sie nicht mehr zu uns passen (ja, auch wenn Kunden sie noch nachfragen!)? Drittens: Welche neuen Produkte / Angebote müssen wir addieren und aus welchem Bedürfnis heraus wird dies gerechtfertigt.

Ausnahmsweise spielt hier sogar die Reihenfolge der Fragen eine wesentliche Rolle.

Wie steht es um Ihre Produkt- / Angebotspalette? Welche Kriterien legen Sie zugrunde? Wer darf eigentlich bei Ihnen über das Angebot bestimmen? Wer darf mitreden? Wie wirkt die Strategie hier ein? Diese Fragen sind nicht so trivial zu beantworten, wie sie es nahelegen und wir behandeln sie regelhaft auch in unseren gemeinsamen Beratungsmandaten mit unseren Klienten, die ja bekanntlich alle intelligent wachsen wollen.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 208: A380 oder A319 – alles zu seiner Zeit

Montag, April 18th, 2016

Ich sitze vergleichsweise häufig in irgendeinem Flugzeug auf dem Weg zu irgendeinem Termin. Manchmal stoppe ich aus Interesse die Zeit, die ein Flugzeug von dem Moment, an dem die Piloten vollen Schub geben, also sozusagen von der Startlinie, bis zum tatsächlichen Abheben – ich messe dies am merkbaren Abheben des Bugfahrwerks – benötigt.

Aus dem fröhlichen Messen erwuchs folgende Erkenntnis:

Ein Airbus A319, häufig in innerdeutschen oder innereuropäischen Flügen eingesetzt, benötigt, je nach Länge (Kürze) der Startbahn für den genannten Vorgang etwa 25 Sekunden. Ein Airbus A380, das größte Serien-Verkehrsflugzeug, benötigt fast doppelt so lange, nämlich etwa 45 bis 50 Sekunden. Die Startgeschwindigkeit ist dabei in etwa ähnlich, je nach Wetter, Beladung, etc. sind es etwa 150 bis 160 Knoten, beim A380 mitunter bis knapp unter 170 Knoten.

Im unternehmerischen Schaffen für Wachstum können wir diese Erkenntnis als Metapher nutzen: Große, schwere, reichweitenstarke Veränderungen benötigen mehr Leistung, mehr Schub, mehr Ressourcen, um auf die richtige Startgeschwindigkeit zu gelangen als kleinere, leichtere, weniger reichweitenstarke Dinge. Wir erleben aber häufig, dass viele Initiativen mit gleich hohem Ressourceneinsatz geführt werden, also im übertragenen Sinne häufig ein A380 eingesetzt wird, wo dies nicht nur überflüssig, sondern sogar nicht geboten erscheint, denn nicht für jedes Vorhaben ergibt es Sinn, alle Kapazitäten und Ressourcen aufzubieten, die theoretisch aufgeboten werden können.

Man mache sich also Gedanken darüber, was der Zweck einer Initiative ist, welche Ziele erreicht werden sollen, um dann die entsprechenden angemessenen Mittel zu wählen. Wer jeden Flugvorgang mit einem A380 durchführen möchte, begrenzt seine Möglichkeiten auch dann, wenn der Flieger theoretisch zur Verfügung stünde. Haben Sie für leichtere Dinge einen A319 im Hangar? Oder sogar einen Learjet, um Dinge einmal auszuprobieren?

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 207: Best Practice Kundenservice: Dyson

Montag, April 11th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartIch schätze Dyson-Produkte sehr. Sie sind nicht nur sympathisch und stammen aus eigener Forschung, sind also keine „me-too-Produkte“, sind auch verlässlich und leistungsfähig. Außerdem haben wir von Alexander Schmidt, Geschäftsführer bei Dyson, seinerzeit einen tollen Vortrag auf dem Internationalen Marken-Kolloquium gehört, der uns die Marke noch näher gebracht hat. Umso enttäuschter war ich vor kurzem darüber, dass einer unserer Akkusauger von Dyson einen mechanischen Defekt aufwies: Der Schmutzbehälter ließ sich nicht mehr richtig öffnen und – schlimmer – öffnete sich mitunter im Saugvorgang mit vorstellbar unschönem Ergebnis.

Handlung war geboten. Ich suchte also die Rechnung des im Herbst 2015 gekauften Gerätes, aber obwohl ich üblicherweise sehr gut organisiert bin, fand ich sie nicht. Immerhin fand ich einen Lieferschein und ich kontaktierte den Händler, bei dem wir den Sauger gekauft hatten. Nach einigem Hin und Her ließ mir der Händler einen Retourenschein zukommen, den ich nutzen konnte, um den Sauger zurückzusenden. Ich verpackte den Sauger – ohne das Zubehör, denn das war ja in Ordnung – und informierte den Händler über den baldigen Versand. Die Antwortmail besagte, dass wir den Sauger mit all seinen Zubehörteilen zurücksenden müssten, denn „es kann sein, dass Dyson komplett austauscht“. Der Originalkarton war natürlich längst im Altpapier und wir hatten keinen Karton, um auch das lange Saugrohr nebst sämtlichen Zubehörs zu verpacken. Ob man uns einen leeren Karton senden könne? Nein, das ginge nicht, so der Händler lapidar. Ich könne höchstens den Dyson Kundenservice anrufen.

Na, vielen Dank. Aber einen Versuch war es wert. Was nun? Versuchen wir mal den Kundenservice.

Dyson Kundenservice, Telefon, ein paar Tage später. Die freundliche Dame fragt nach dem Rechnungsdatum. Ich gebe an, dass ich es nicht ganz genau weiß, aber ich habe ein Lieferavis und nenne jenes Datum. Die Dame fragt nach der Seriennummer des Gerätes, ich laufe mit ihr am Ohr in den Keller, packe den noch eingepackten Sauger wieder aus, finde die Seriennummer dank „live Anleitung“ der Mitarbeiterin am Telefon. Wozu sie das alles brauche, frage ich sie, und ob ich nun den Sauger wieder einpacken könne. „Sie brauchen gar nichts zu tun. Ich notiere jetzt Ihre Adresse und wir senden Ihnen einen neuen Schmutzbehälter.“ Der Kunde verbleibt staunend.

DAS nenne ich Kundenservice. Andere Unternehmen: Bitte ahmen Sie dies nach, denn Kundenservice ist ein Verkaufsargument. Der nächste Dyson Staubsauger ist jedenfalls schon bestellt.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 206: Auf das Gestaltbare konzentrieren

Montag, April 4th, 2016

Mandat Wachstums-WochenstartNeulich morgens am Flughafen Dresden: Am Gate wird deutlich, dass sich das Einsteigen nach Zürich sicher verzögern wird. Ein aufgebrachter Fluggast geht zur Swiss-Mitarbeitern am Gate, baut sich bedrohlich vor ihr auf, holt tief Luft und macht die Dame dann dermaßen „rund“, dass es oberpeinlich ist. Er hätte einen Notartermin, es würden zahlreiche Leute dort erwartet, es hinge richtig Geld daran, wenn er den Termin verpasste wäre das eine Katastrophe, es sei ohnehin eine Unverschämtheit, zu spät zu sein, er würde die Dame am Gate verklagen – es hört nicht auf. Doch, irgendwann, viel zu spät, dann schon.

Der Typ wendet sich von der Gate-Dame ab, sucht zustimmungsheischend den Blickkontakt zu mir, der ich nah am Gate saß. Ich weise ihn darauf hin, dass die Dame nichts dafür könne, frage ihn, was er von ihr erwarte, ob sie vielleicht ein Flugzeug herbeizaubern solle und rate ihm, beim Swiss-Vorstand anzurufen, wenn er Dampf ablassen wolle. Jetzt diskutiert der Typ mit mir – ok, mein Fehler. Er hätte den Flug ordentlich bezahlt, hätte diesen Notartermin, blablabla. Ich stelle die Vermutung an, dass wir vermutlich alle unseren Flug bezahlt hätten und sicher viele von uns auch Termine hätten. Er dampft unverstanden und wutschnaubend ab. Der Dame am Gate sage ich, sie sei sicher gar nicht gemeint gewesen, aber sie bleibt ohnehin entspannt. Wer weiß, wie oft sie das (pro Tag) erlebt.

Zu persönlichem Wachstum gehört, dass wir uns auf das Gestaltbare konzentrieren, denn es ergibt keinen Sinn, sich an die falschen Personen zu wenden, die einen Sachverhalt nicht ändern können: Die Dame am Gate war die falsche Person.

Zu persönlichem Wachstum gehört auch, zu erkennen, ob ein Sachverhalt überhaupt in der Situation korrigierbar ist: Ein Flugzeug, das nicht da ist, kann nicht herbeigezaubert werden.

Zu persönlichem Wachstum gehört, Situationen zu antizipieren: Bei einem so wichtigen Vormittagstermin, wie einem Notartermin in Zürich erscheint es geboten, einen Tag früher am Zielort zu sein oder zumindest eher zu fliegen.

Zu persönlichem Wachstum gehört auch ein gewisses Benehmen, denn ein gutes Benehmen differenziert eine Person stets. Wie sagte mein geschätzter Schweizer Gesprächspartner, dem ich von dieser Geschichte berichtete? Der Fluggast könnte ja statt der Fluggesellschaft auch seine Eltern verklagen wegen „mangelnder Erziehung und schlechten Erbmaterials in Bezug auf das Nervenkostüm“ – wir haben herzlich gelacht.

Zu persönlichem Wachstum gehört auch, keine Welle zu machen, wo keine Welle erforderlich ist. Achja, erwähnte ich bereits, dass wir trotz der Abflugverzögerung pünktlich in Zürich waren?

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