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Wie durchdachter Service das Unternehmenswachstum fördert – Guido Quelle auf der Mandat-Telekonferenz

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„Alle Unternehmen behaupten, sie böten einen hervorragenden Service. Wie Service jedoch wirklich beim Kunden ankommt und dabei die Türen zu Wachstumspotenzialen öffnet, das verstehen nur wenige“, konstatierte Prof. Dr. Guido Quelle auf der Mandat-Telekonferenz. Der Wachstumsexperte schilderte an fünf Beispielen, wie ein aus der Kundenperspektive heraus konzipierter Service die Zeitpunkte zweier Kaufaktionen überzeugend verbinden kann.

Zur achten Folge der diesjährigen Telekonferenzreihe zu profitablem Wachstum unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus“ waren mehr als 250 Teilnehmer akkreditiert. Guido Quelle, Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung, griff für sie sowohl Endverbrauchermarken als auch Business-to-Business-Anbieter auf:

  1. Nespresso: Markentreue leicht gemacht
    Dem bekannten Konzept des Kundenclubs hat Nespresso neues Leben eingehaucht. Mit bewusst knapp gehaltenen Kaffeesorten-Editionen, einer „Fast Lane“ im Laden nur für den schnellen Mitglieder-Einkauf, Gutscheinen, Rezepten und Vorab-Präsentationen neuer Maschinen halte Nespresso die Kundenbeziehung lebendig. „Der Clou ist die Ersatzmaschine, solange das eigene Gerät repariert oder gewartet wird“, sieht Quelle. „So reißt der Strom eigenen Kaffees nicht ab und der Kunde kommt gar nicht auf die Idee, andere Systeme auszuprobieren.“
  2. Jura: Wenn eine Reparatur zum Kinderspiel wird
    Selbst besonders hochwertige Kaffeemaschinen tun irgendwann nicht mehr das, was sie sollen. Jura setzt dann auf den eigenen Kundendienst, kein Kunde soll sich im Handel durchfragen müssen. „Nicht nur ein echter Kundennutzen, wenn sich die Mitarbeiter der kostenlosen Hotline mit wirklich jedem Gerät auskennen und mit der telefonischen Aufnahme der Reparatur – samt verlässlicher Angabe der Kosten – auch einen kostenlosen, exakt passenden Versandkarton fürs portofreie Einschicken anbieten“, weiß Quelle aus eigener Erfahrung. „Auch für Jura ist das von Vorteil: Kunden- und Maschinendaten liegen direkt vor und nicht beim Händler. Jede weitere vertriebliche Aktivität kann exakt auf den jeweiligen Kunden und seinen Bedarf zugeschnitten werden.“
  3. Singapore Airlines: Auch ohne Check-In in der gleichen Markenwelt
    Auch die meistprämierte Fluggesellschaft der Welt muss an ihren Kundenbeziehungen arbeiten. „Um Kunden zu Markenbotschaftern zu machen, bedarf es besonderer Erlebnisse und besonderer Kontakte“, resümiert Wachstumsexperte Quelle die Idee von Singapore Airlines, sich auf Veranstaltungen für die besten Kunden – fernab von Flughäfen und Flugzeugen – über die eigene Überzeugung von Qualität und Atmosphäre auszutauschen. Regionale, sehr hochwertige Events werden für den persönlichen Kontakt „unter sich“ genutzt, in diesem Jahr beispielsweise in der eigens eingerichteten Lounge im Rahmen von „Althoffs Festival der Meisterköche“ auf Schloss Bensberg, das mit 17 Köchen mit 27 Michelin-Sternen aufwartete.
  4. BMW: Wenn Maschinen zum Kundenwohl kommunizieren
    Als einer der ersten Fahrzeughersteller hat BMW die „Machine-to-Machine“-Kommunikation eingerichtet, bei der das eigene Auto relevante Daten an BMW übermittelt. Hierbei gehe es nicht nur um Naheliegendes wie Wartungsintervalle, an die die Werkstatt den Kunden vorsorglich erinnern kann. Für Guido Quelle ist „aus der Kundenperspektive der Notfall viel wichtiger als ein vergessener Servicetermin“. Wenn das Fahrzeug von sich aus Standort, Personenzahl (anhand der Sitzbelegungserkennung), vermutlichen Schaden (anhand der ausgelösten Airbags und Meldungen von Aggregaten) melde, dann gehe Kundenorientierung weit über die Installation einer Notruftaste hinaus. „Die M2M-Kommunikation verbindet sich mit dem persönlichen Notfall-Anruf aus der BMW-Zentrale ideal zu einer Basis für echte Kundenbindung“, lobt Quelle.
  5. Anlagenbau-Zulieferer: Vom reagierenden zum pro-aktiven Service
    Wenn ein Mittelständler seinen Service nicht mehr nur als Reparaturdienst, sondern als Dienstleistung versteht, öffnet er dem Vertrieb und damit dem Wachstum die Türen. Guido Quelle schilderte seine Erfahrungen bei einem deutschen Produktionsunternehmen, das hochwertige Aggregate für den Anlagenbau zuliefert, bei Energieversorgern, Unternehmen der Petrochemie oder chemischen Industrie. Aus Kundensicht heraus wurde der Service deutlich flexibler gestaltet mit den Zeitzonen und Anlagelaufzeiten angepassten, rollierenden Arbeitszeiten. Das Service-Team übernimmt nicht mehr nur Reparaturen, sondern auch die regulären Wartungen und kann so dem Vertrieb aktuelle Informationen liefern: welche Aggregate wie alt sind, welche Aggregate von Wettbewerbern verbaut sind etc. „Dass die Service-Mitarbeiter intern bei Bedarf auch andere produktive Aufgaben übernehmen können, rechnet sich obendrein“, weiß Quelle.

Mit der neunten Telekonferenz am 25. November 2013 findet die diesjährige Mandat-Telekonferenzreihe „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ ihren Abschluss. In „Die nächste Saison“ gibt Prof. Quelle einen Ausblick auf die Wachstumsherausforderungen 2014. Die Impulsvorträge am Telefon, mit aktuell mehr als 250 Teilnehmern, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den Mandat-Telekonferenzen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Guido Quelle ist Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums, das 2014 zum elften Mal stattfinden wird, als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute: Alliance Healthcare Deutschland), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. Seit 2013 ist Mandat auch in London und New York vertreten.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                                       Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                                           guido.quelle@mandat.de
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Über die Zukunft reden und heute zuhören: Guido Quelle über den Wachstumsmotor Vertrieb

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Dortmund, 20. August 2013

„Wachstum – und insbesondere profitables Wachstum – wird am Markt entschieden. Und wenn wir über eine wachstumsorientierte Marktbearbeitung sprechen, dann muss es um den Vertrieb gehen“, stellte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag zu Beginn der siebten Mandat-Telekonferenz klar. 2013 steht die Telekonferenzreihe zum profitablem Wachstum unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Dass „business as usual“ der falsche Weg im Vertrieb sei, um mit neuen Produkten, Prozessen und Leistungen die geplante Wachstumsstrategie zu verfolgen, machte der Wachstumsexperte auf vier Ebenen deutlich:

  1. Intelligent wachsen statt „mehr des Gleichen“ machen
    Bevor eine Marktbearbeitung in Richtung eines profitablen Wachstums erfolgen kann, braucht es ein gemeinsames Wachstumsverständnis zwischen Unternehmensführung und Vertrieb: Dass Wachstum nicht bedeutet, „Mehr des Gleichen“ zu forcieren, sondern permanent zu erneuern, teilweise sogar zu erneuern, bevor das jeweilige Angebot den eigenen Zenit überschritten hat. Für Vertriebsleute kann das durchaus eine Herausforderung darstellen. Die Überzeugungsarbeit seitens der Unternehmensführung zahlt sich jedoch aus. Zum gemeinsamen Wachstumsverständnis gehört auch, die Beurteilungssysteme auf den Prüfstand zu stellen: weg von der reinen Schlagzahl, die „Mehr des Gleichen“ oder sogar „Noch mehr des Gleichen“ belohnt, hin zu einem Innovationsgedanken auf der Produkt- und Leistungsebene oder auch bei den Prozessen – falls es überhaupt noch monetärer Belohnungssysteme bedarf.
  2. Zuhören statt Monologisieren
    Rabattaktionen, Naturalrabatte, unbezahlte Serviceleistungen u.ä. legen offen, dass der Vertrieb die Bedürfnisse seines Kunden nicht richtig verstanden hat – sonst würde der Kunde nicht über den Preis geködert werden müssen. Wenn der Vertrieb jedoch über die Zukunft spricht und über den erstrebenswerten Zielzustand beim Kunden, für den der Vertrieb gemeinsam mit dem Kunden in der Gegenwart die richtigen Handlungen anstößt – und dabei weniger spricht, sondern mehr zuhört –, dann würde ein Unternehmen allein mit diesen Stellhebeln eine gänzlich andere Vertriebsarbeit erreichen.
  3. Wert statt Preis
    Es wird zu viel über den Preis geredet, es wird zu früh über den Preis geredet und es wird zu stark über den Preis gesteuert. Wenn der Vertrieb sich mehr damit beschäftigen würde, echte Bedarfe herauszufinden, Partner auf Augenhöhe zu werden, Vertrauen zu gewinnen, dann ginge es um gemeinsame Wertschöpfung, um ein Schätzen der Werthaltigkeit der Zusammenarbeit und nicht mehr um den Preis.
  4. Sog statt Druck
    Druck ist ein gängiger Begriff im Vertriebsumfeld. Druck erzeugt jedoch nicht nur Gegendruck, sondern erfordert auch permanente Energiezufuhr. Ein wachstumsintelligenter Vertrieb – inklusive der Vertriebsleitung – hingegen denkt um und erzeugt Sog: Es muss spannend sein, mit dem Unternehmen zu arbeiten, dessen Angebot zu nutzen. Hinzukommende Kundenbegeisterung erhöht den Sog zusätzlich. Begeisterte Kunden kaufen trotz vorhandener Alternativen häufiger bei bestimmten Anbietern, sie sind weniger preissensibel, und sie empfehlen aktiv weiter.

„Mit unserem Vertrieb gewinnen beide Geschäftspartner.“ Diese Aussage würden viele bejahen: Wer möchte schon zugeben, das Gegenüber über den Tisch gezogen zu haben. Die Realität ernüchtere jedoch. „Dabei kann mit einem wachstumsintelligenten Vertrieb von beiden Seiten ein überzeugtes Ja kommen. Im B2B-Bereich sogar noch vom Kunden des eigenen Kunden“, resümiert der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung seine Erfahrungen. „Dass diese Win-Win-Überlegungen Zeit kosten können, die im Vertrieb chronisch knapp ist, sollte bei einer wirklich wachstumsorientierten Marktbearbeitung die bisherigen Zeit-Prioritäten in Frage stellen.“

 

Die achte Mandat-Telekonferenz der diesjährigen Reihe „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ findet am 28. Oktober 2013 statt. Dann geht es um „Die Zwischenzeit: Bindender Service“. Die Impulsvorträge am Telefon, mit aktuell mehr als 250 Teilnehmern, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den Mandat-Telekonferenzen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und zwölf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt u.a. „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel wachsen“ erschien bei Gabler. Quelle ist als erster Europäer Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und seit 2010 Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören Alliance Healthcare Deutschland, Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen.

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Wegen guter Führung gewachsen

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Wegen guter Führung gewachsen: Guido Quelle beleuchtet die Anforderungen an Führungskräfte auf dem Weg zu profitablem Wachstum

Dortmund, 17. April 2013

„Unternehmenswachstum ist kein Projekt, sondern ein Prozess – den es zu führen gilt“, machte Wachstumsexperte Prof. Dr. Guido Quelle in der dritten Mandat-Telekonferenz des Jahres deutlich. Die etablierte Telekonferenz-Reihe steht 2013 unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Am Montag zeigte der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung in fünf Aspekten, worauf es bei hoher Führungsqualität ankommt, damit sie das Wachstum tatsächlich fördert.

1. Eine Führungskraft ist Vorbild, ob sie es will oder nicht.

Jeden Tag werden Führungskräfte von ihren Mitarbeitern gesehen. Ihr Verhalten wird kommentiert, bewertet und – wenn es zum Erfolg führt – kopiert. Was die Führungskraft erfolgreich tut, muss schließlich richtig sein. Dieses Kopieren führt dazu, dass in Unternehmen und Organisationen häufig durchgängige Verhaltensmuster zu beobachten sind. Wachstumsorientierte Unternehmen wissen dies und handeln danach: Sie stimmen ihre Führungsprinzipien sorgfältig ab und verfolgen deren Umsetzung aufmerksam.

2. Führen bedeutet Vorangehen.

Was ein Unternehmen nicht gebrauchen kann, ist eine Führungskraft, die nur den Weg beschreibt und ansonsten am Schreibtisch gemütlich auf die Rückkehr der Mitarbeiter wartet. Vielmehr muss sie vorangehen, im wahren Sinne des Wortes führen. In wachstumsorientierten Unternehmen wird ein Voranschreiten der Führungskräfte nicht nur gefördert, sondern es wird gefordert.

Es stehen schwierige Verhandlungen an? Voranschreitende Führungskräfte übernehmen die Initiative. Unangenehme Kundenreklamationsgespräche sind zu führen? Voranschreitende Führungskräfte scheuen sich nicht, diese Dialoge zu führen und daraus möglicherweise neue Geschäftschancen zu kreieren. Es besteht ein krankheitsbedingter Personalengpass? Voranschreitende Führungskräfte können, wohlgemerkt temporär, operative Arbeiten außerhalb ihres Aufgabengebiets übernehmen und sind sich dazu nicht zu fein.

Hat eine voranschreitende Führungskraft gezeigt, dass sie auch operativ handeln kann und dass sie, wenn sie zu Veränderungen aufruft, ohne Zögern vorangeht, ist ihr der Respekt nahezu nicht mehr zu nehmen.

3. Eine Führungskraft führt aus der Situation heraus.

Den „richtigen“ Führungsstil gibt es nicht. Schließlich durchläuft ein Unternehmen unterschiedlichste Phasen und Situationen, durch Käuferverhalten, Liquidität, Marktbedingungen, Innovationszyklus von Produkten und Dienstleistungen und vieles mehr geprägt. Ein einziger Führungsstil kann dem nicht gerecht werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den Führungsstil zu praktizieren, der die Situation bestmöglich unterstützt.

In der Phase starken Wachstums beispielsweise ist ein visionärer und gleichwohl ordnender Führungsstil gefragt: die Leinen loslassen, den Markt bestmöglich versorgen, weitere Innovationen anstoßen und dafür Sorge tragen, dass Organisation und Prozesse nachgezogen werden. In der Phase eines starken Abschwungs, im Turn-Around bedarf es einer wesentlich stärkeren direkten Einwirkung der obersten Führung, unter Einbezug der internen Potenziale: Wenn es brennt, muss einer direkt sagen, wo es lang gehen soll. Bei einer nahen oder vorhandenen Stagnation ist ein aufrüttelnder Führungsstil erforderlich, dass Planen und Handeln notwendig wird, obwohl doch eigentlich alles gut läuft.

4. Führen durch Überzeugen: Eine Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter, worin der Nutzen seines Handelns liegt.

Wachstumsorientierte Führung respektiert, dass für viele Mitarbeiter ein aktueller, möglicherweise nicht optimaler, aber sicherer Zustand erstrebenswerter erscheint, als eine neue, möglicherweise positivere, aber unsichere Situation. Führen durch Überzeugen setzt auf die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ aus Sicht der Mitarbeiter. Menschen verändern sich in der Regel dann, wenn sie einen Nutzen von der Veränderung haben und wenn die Wahrscheinlichkeit des Eintretens dieses Nutzens möglichst hoch ist. Die anfangs investierte Zeit für Gespräche über den Nutzen bestimmter Aktivitäten und Veränderungen rechnet sich stets, weil sie später nicht in Korrekturen investiert werden muss.

5. Eine zukunftsorientierte Karriereplanung schafft die Gleichberechtigung von Personalführung und Fachführung.

Im Unterschied zu klassischen Karrieren setzt wachstumsorientierte Führung auf eine ausgewogene Balance von Karrierewegen in Mitarbeiterführung und Expertentum – eine Karriere soll nicht mehr davon abhängen, wie viele Mitarbeiter man unter sich hat und wie hoch das verantwortete Budget ist.
Es mag für viele Unternehmen unbequem sein, Traditionelles auf den Kopf zu stellen, mit Titeln und Positionsbezeichnungen aufzuräumen und auch das Vergütungssystem zu justieren. Jedoch bedeutet wachstums- und damit zukunftsorientierte Führung auch eines: Das Erkennen und Fördern von Talenten und nicht das Pressen von Personen in ein Schema. „Schließlich sollte im Kampf um Talente die Gefahr, durch eingefahrene Karrieresysteme einen enorm fähigen Fachexperten zu verlieren und eine unfähige Führungskraft zu gewinnen, Ansporn genug sein“, konstatiert Guido Quelle zum Ende der vierten Telekonferenz. „Auch wenn dies viele Personalabteilungen noch lernen müssen. Am besten von der Unternehmensführung.“

Die nächste Mandat-Telekonferenz am 13. Mai 2013 fokussiert „Die Straße: Pfeilschnelle Prozesse“. Die Impulsvorträge am Telefon – aktuell mit mehr als 250 Teilnehmern – richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den diesjährigen Telekonferenzen „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und elf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel

„Ich habe keine Schuld und Recht habe ich auch“ – Episode 3

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Diese Rubrik auf meinem Blog (siehe Liste rechts) erfreut sich wachsender Beliebtheit, daher wird sie fortgesetzt. Nach Episode 1 (Telefongerätehersteller) und 2 (Fensterhersteller) heute nun …

Episode 3: Telefonkonferenzanbieter

Warnung: Langer Post, aber dennoch erkenntnisreich.

Meine monatlichen Telekonferenzen, in diesem Jahr „Formel 1 statt Linienbus – 9 Bausteine für profitables Wachstum“, haben inzwischen etwa 250 registrierte Abonnenten, die theoretisch alle zugleich live bei meinen Konferenzen dabei sein können. Daher brauchen wir einen stabilen Anbieter für Telekonferenzen.

Unser Anbieter, den wir seit vielen Jahren haben, glänzte in der letzten Zeit durch Minderleistung. Der Gipfel, am vergangenen Montag: „Kein Anschluss unter dieser Nummer“. Unsere Raumnummer war nicht verfügbar, ich selbst habe es nur über einen Umweg geschafft, hineinzukommen und wir waren genau zwei Teilnehmer – inklusive ich selber – in der Konferenz. Ein Unding, das nicht zum ersten Mal passierte.

Ich wies den Provider direkt am Abend auf die Minderleistung hin. Das Unternehmen entschuldigte sich nicht, sondern ließ mich wissen, dass es uns entweder eine Monatsgebühr gutschreiben würde (was sinnlos war, weil wir monatlich kündigen können) oder wir kündigen können (was aus ebengenanntem Grund sinnlos war) und man uns den Monatsbeitrag rückerstatten würde. Kein Wort der Entschuldigung. Schade.

Eigentlich war der Fall für mich erledigt, wechseln wollte ich aus Komplexitätsgründen nicht. Dann aber nahm das Unheil seinen Lauf, gestern im Dialog mit dem Geschäftsführer des Unternehmens, der das oben Genannte nochmals bekräftigte und ergänzte:

  • Provider: „In der Tat hatten wir am Montag komische Fehler … Wieso unsere Rufnummern … nicht mehr erreichbar sind, wissen wir … nicht, wir forschen. … [Wir] … untersuchen … mit allen möglichen Mitteln. Nur leider bedarf es … guter detaillierter Fehlermeldungen durch unsere Kunden.“ (Bedeutet: „Wir tun alles, aber unser Produkt ist eben noch nicht reif, wir brauchen Euch als Tester.“)
  • Ich: „… ist es zuviel verlangt, wenn Ihre Kunden davon ausgehen, dass sie keine Bananenprodukte, die beim Kunden reifen, erhalten?“
  • Provider: „… vielen Dank für die ‚Bananenprodukt-Einschätzung. Die ist leider ein totaler Fehlgriff und trifft mich persönlich, … alle weiteren Erklärungen machen keinen Sinn, bzw. treiben meine Emotionen hoch.“ (Bedeutet: „Hier geht es in Wirklichkeit gar nicht um Dich, Kunde, sondern um mich und mein Ego.“)

Dies geschah alles per E-Mail.

  • Ich versuchte, den Dienstleister telefonisch zu erreichen, weil man solche Dialoge nicht per E-Mail führt.
  • „Sie rufen außerhalb unserer Geschäftszeiten an.“ (Eine 01805 (!) Nummer, es war kurz nach 17.00 Uhr)
  • Ich informierte den Geschäftsführer per E-Mail, dass ich ihn gern sprechen wollte und hierließ meine Rufnummer.
  • Erfolglos. Eine Stunde später kündigte ich den Vertrag schriftlich zum 31.03. und verzichtete auf die angebotene Erstattung.

Eigentlich könnte die Geschichte hier zu Ende sein, aber weit gefehlt.

Ich erhielt umgehend eine Kündigungsbestätigung, aber nicht zum Monatsende, sondern zum Abend desselben Tages, es war inzwischen fast 19.30 Uhr. Glücklicherweise hatte ich noch einen Provider in der Hinterhand und bereits all meine Konferenzteilnehmer über neue Einwahldaten informiert. Ich schrieb dem Geschäftsführer, dass Mandat zum 31.03. und nicht zum 20.03. gekündigt hätte, dass dies aber ins Bild passe.

Ich hatte mit dem Thema abgeschlossen.

  • Der Geschäftsführer nicht. E-Mail um kurz nach halb Acht, heute Morgen: „… unsere Paketlaufzeiten sind immer 30 Tage und nicht ein Monat vom ersten bis zum letzten Tag. Daher passt es nicht in Ihr Bild, in unser System schon.“ (Übersetzt: „Ich habe keine Schuld, Recht habe ich auch und Du, Kunde, bist nicht von Belang, sondern unser System ist es.“)
  • Für mich war der Fall immer noch erledigt und ich antwortete nicht mehr.
  • Der Geschäftsführer gab nicht auf, weitere Mail, einige Minuten später: „… in Ihrer Rechnung vom 22.02.2013 sehen Sie ebenfalls, das [sic!, GQ] die Laufzeit des Raumes am 20.3.2012 [sic! GQ] endet. Gestern wurde gekündigt, damit war dann in unserem System der Vertrag zu Ende. Alles sehr kundenfreundlich!“ (Übersetzt: „Ich habe keine Schuld, habe Recht, und Du, Kunde, bist nicht nur nicht von Belang, sondern auch noch dumm.“)

Ich untersagte dem Geschäftsführer per E-Mail weitere Zusendungen an mich. Immerhin: Ich hatte Stoff für einen neuen Blog-Beitrag.

Was hätte geholfen?

  1. Ein Wort des Bedauerns, des Verständnisses.
  2. Erreichbarkeit.
  3. Telefonieren statt mailen.
  4. Ein einziger Versuch, den Kunden zu verstehen.

Das Unternehmen hat gestern mit uns – trotz einiger Wechselschmerzen – einen Kunden der ersten Stunde verloren. Wird es das verschmerzen? Ja, aber nur solange dieses Verhalten ein Einzelfall bleibt, was ich bezweifele.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Formel 1 statt Linienbus – Mandat Telekonferenz-Serie 2013 startet

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Am Montag, 18. Februar 2013, 16.30 Uhr, heißt es „Start your engines“, denn der Titel, den wir unserer nunmehr fünften Telekonferenz-Serie gegeben haben, lautet „Formel 1 statt Linienbus – Neun Bausteine für profitables Wachstum“. In neun Telekonferenzen werden wir folgende Themen fokussieren:

  1. „Der Start: Wie eine wirkungsvolle Wachstumsstrategie aufgebaut ist – und wie Sie dafür Sorge tragen, dass sie auch realisiert wird“ am 18. Februar 2013
  2. „Der Motor: Eine leistungsstarke Marke bringt Ihren Wachstumsprozess deutlich voran“ am 18. März 2013
  3. „Die Fahrer: So muss erfolgreiche Wachstumsführung heute aussehen“ am 15. April 2013
  4. „Die Straße: Mit pfeilschnellen Unternehmensprozessen beschleunigen Sie Ihr Wachstum“ am 13. Mai 2013
  5. „Die Regeln: Welche Übereinkünfte zur Zusammenarbeit das profitable Wachstum fördern – und welche nicht“ am 17. Juni 2013
  6. „Das Cockpit: Mit welchen Instrumenten Sie Ihr Unternehmen Richtung Wachstum steuern“ am 15. Juli 2013
  7. „Die Zuschauer: Über den Erfolg Ihres Wachstumsplans entscheiden die Kunden“ am 19. August 2013
  8. „Die Zwischenzeit: So binden Sie Ihre Kunden über den Service in ein Wachstumsnetzwerk ein“ am 28. Oktober 2013
  9. „Die nächste Saison: Stillstand ist Rückschritt – wie Sie die kommende Wachstumsphase vorbereiten“ am 25. November 2013

Wie gewohnt werde ich persönlich die Telekonferenzen halten. Und wie gewöhnlich erhält jeder registrierte Teilnehmer eine MP3-Aufzeichnung nach der Konferenz, unabhängig davon, ob er oder sie live dabei war.

Wir haben bereits nahezu 250 registrierte Teilnehmer. Weitere Informationen gibt es auf unserer Website. Die Anmeldung ist in unserem Shop möglich.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt: Trimmen Sie die Supportbereiche auf Wachstum

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Am nächsten Montag, 09.07.2012, findet die nächste Telekonferenz aus der Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ statt. Von 16.30 bis ca. 17.30 Uhr steht die Rolle der Supportbereiche bei der Gestaltung profitablen Wachstums im Fokus.

„Für die Supportbereiche ist ein Wachstumsprojekt grausam. Alles bricht über sie herein, sie werden oft zu spät eingebunden und dennoch müssen sie die Welt retten. Nun, eine gewisse Trägheit ist hier auch nicht von der Hand zu weisen. Wie Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen können ist Gegenstand dieser Telekonferenz, die voraussichtlich ausnahmsweise 60 Minuten dauern wird.“

Lassen Sie sich diese Konferenz nicht entgehen. Information und Anmeldemöglichkeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein

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Die Mandat-Telekonferenz: „Einkauf – Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen” war die fünfte Telekonferenz aus unserer Reihe “Die Wachstumswerkstatt” in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Der Einkauf muss und darf keine Preisdrückertruppe sein – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 19. Juni 2012

„Arbeitet Ihr Einkauf im Sinne Ihrer Unternehmens- und Vertriebsstrategie – oder sind dessen Ziele vielleicht gar nicht darauf abgestimmt? Hat Ihr Einkauf überhaupt Ziele, an denen er gemessen wird?“ Mit diesen Fragen eröffnete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag die fünfte Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern wies er auf das Dilemma hin, in dem sich der Einkauf in vielen Unternehmen befindet: Ohne funktionierende Schnittstellen zu den angrenzenden Bereichen und häufig ohne eine angemessene Wertebasis wird einfach nach Preis gekauft. „Die Auswirkungen auf das nachhaltige Unternehmenswachstum werden häufig unterschätzt oder gar nicht gesehen“, konstatierte der Mandat-Geschäftsführer.

Einkauf ist mehr als Beschaffung

In vielen Unternehmen wird unter Einkauf die reine Beschaffung von Rohstoffen, Gütern und Dienstleistungen verstanden. „Für nachhaltiges profitables Wachstum geht es jedoch um mehr“, macht Guido Quelle deutlich. „Im Einkauf werden die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten geschaffen. Sie bilden die Basis für den Aufbau neuer Lieferanten und für die Sicherheit eines verlässlichen und stabilen Netzwerks, das auch Engpässen und Sonderwünschen standhält.“ Für Quelle ist der Einkauf auch ein wesentlicher Faktor für die Definition von Sortimenten bzw. Materialien und Rohstoffen, unabhängig davon, ob zentral oder dezentral eingekauft wird.

Einkauf braucht Werte und Führung

Dass der Einkauf beliebt ist bei Bewerbern, wundert Guido Quelle wenig. Schließlich habe ein Einkäufer eine gewisse Macht, an der keiner vorbeikäme. „Dass eine solche Schlüsselposition jedoch häufig an den Unternehmensleitbildern vorbei arbeitet, einen respektvollen Umgang außen vor lässt und nach Gutsherrenart agiert, liegt zum einen daran, dass die Führung nicht vorlebt, dass eine tragfähige Lieferantenpartnerschaft im ureigenen Interesse ist. Zum anderen spiegeln die Ziel- und Belohnungssysteme nur selten die Einkaufsqualität wider.“ Quelle resümiert: „Langfristige Faktoren wie Beziehung und Qualität bleiben hinter dem EBITDA zurück.“

Qualität als Maßstab für den Einkauf zahlt sich aus

„Der Einkauf muss wirtschaftlich sein, das steht außer Frage“, stellt der Wachstumsexperte klar. Ein guter Einkäufer sei jedoch nicht nur gut in der Beschaffung, vielmehr müsse er auch fachlich kompetent bezüglich der zu beschaffenden Güter sein. Quelle ergänzt aus seiner Erfahrung, dass es gerade beim Einkauf von Dienstleistungen häufig hilfreich sei, wenn ein Verantwortlicher aus der Fachabteilung beteiligt bleibt. Abschließend zeigt Guido Quelle Beispiele für Messgrößen auf, um den Einkauf – auf Basis der Unternehmens- bzw. Marktsegmentsstrategie – gleichermaßen qualitativ wie quantitativ auszurichten:

  • Qualität der bezogenen Waren und Dienstleistungen, z.B. gemessen an Garantiefällen und Reklamationsquoten
  • Wirksamkeit eingekaufter Dienstleistungen, z.B. gemessen an der Nachhaltigkeit von Lösungen
  • Ausmaß ungeplanter Fluktuation der Lieferanten und Dienstleister
  • Produktivität des Einkaufs, z.B. gemessen am Verhältnis der eingesetzten Zeit zu den erzielten Resultaten
  • Qualität der Lieferanten, z.B. gemessen am Bekenntnis zu und an der Umsetzung von gesetzlichen Regelungen (bspw. zur Vermeidung von Kinderarbeit)
  • Plausibilität des Lieferantenportfolios, z.B. gemessen an dessen Ausgewogenheit in Bezug auf Länder, Produkte, Risiken
  • Qualität der durch Lieferanten eingebrachten Verbesserungsvorschläge für eine effektivere Wertschöpfungskette

Ein übergreifendes ‚Aber‘ gab Guido Quelle den Teilnehmern zum Schluss der Mandat-Telekonferenz mit: „Ohne vernünftige Prozesse und Abläufe, um die sich die Organisation des Einkaufs herum aufbaut, geht es nie.“

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Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 9. Juli 2012 zum Thema „Supportbereiche: Wie Sie die internen Bereiche auf Wachstum trimmen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Die Wachstumswerkstatt: Ein leistungsfähiger Einkauf

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Am kommenden Montag, 18.06.2012, geht es um 16.30 Uhr wieder in die Wachstumswerkstatt. Im Rahmen unserer monatlichen Telekonferenz-Reihe geht es diesmal um den Einkauf:

„Einkauf: Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen“

Wofür wird Ihr Einkauf belohnt? Dafür, dass er die Preise senkt? Für profitables Wachstum ist das keine hinreichende Bedingung. Der Einkauf muss sich heute viel vernetzter verstehen, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Erfahren Sie, wie Sie Ihren Einkauf auf Qualität ausrichten können.

Zu den Mandat-Telekonferenzen geht es hier. Registrieren Sie sich und lassen Sie sich die Wachstumswerkstatt nicht entgehen – MP3-Aufzeichnung inklusive.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: „Forschung und Entwicklung“ ist keine Insel

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Die Mandat-Telekonferenz: „F&E – Wie Sie eine Innovationsdrehscheibe schaffen“ war die vierte Telekonferenz aus unserer Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Forschung & Entwicklung ist keine Insel – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

„Eine gute Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung ist nur dann eine vielversprechende Idee, wenn sie zur Unternehmensstrategie passt“: Am Montag beleuchtete Prof. Dr. Guido Quelle auf der vierten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt die Rahmenbedingungen für eine schlagkräftige Forschung und Entwicklung. Für den Mandat-Geschäftsführer bildet F & E mit der gezielten Schaffung von Innovationen die Basis für Wachstum – jedoch nur, wenn sie ausreichend in der Unternehmensführung repräsentiert ist und funktionierende Schnittstellen zu den marktrelevanten Unternehmensbereichen existieren.

Kennzahlen und Controlling

Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern berichtete Guido Quelle aus seiner Erfahrung, wie häufig vernachlässigt werde, dass Forschung & Entwicklung – unabhängig von der eigenen Organisation – mit den Plan- und Ist-Kennzahlen des Unternehmens vertraut sein muss, um zielgerichtet zu arbeiten. Quelle: „Man wundere sich nicht, dass F & E am Thema vorbeisaust, wenn sie nicht in die Planungsprozesse der wachstumsrelevanten Kennzahlen eingebunden ist.“ Darüber hinaus sei ein Reporting und Controlling der Forschung & Entwicklung unerlässlich, schließlich soll einer gezielten Investition von Geld und vor allem Zeit auch ein entsprechendes Ergebnis gegenüber stehen. Wachstumsexperte Quelle fordert zudem, dass F & E als Verantwortungsbereich direkt in der Geschäftsleitung repräsentiert ist, egal ob produzierendes oder dienstleistendes Unternehmen, um deren Wachstumsbeitrag sicher zu stellen.
Informationen und Schnittstellen

Für konsequente Innovation brauche es nicht nur Ideen, sondern vor allem Informationen, in welche Richtung entwickelt oder gar geforscht werden müsse. Zu häufig erhalte die F & E-Einheit relevante Informationen nur aus dem Markt, zu häufig nur unstrukturiert. „Auch bei Einschaltung der Marktforschungsabteilung oder eines externen Instituts müssen immer noch die richtigen Fragen gestellt werden“, erläutert Guido Quelle und ergänzt: „Viel zu selten gibt es einen internen formalen Informationsaustausch.“ Die Schaffung einer stabil konfigurierten Schnittstelle zu marktrelevanten Bereichen wie Vertrieb und Marketing liegt nahe und ist dennoch zu selten Realität. Auch andere Bereiche können je nach Unternehmensangebot relevant sein: Beispielsweise sollte mit dem Einkauf über Materialien gesprochen werden oder mit der Logistik über Handling-Themen. Die Schnittstellen zu den Unternehmensbereichen müssen aus Quelles Sicht zwingend um einen formalen Austausch der F & E-Mitarbeiter untereinander ergänzt werden, unabhängig davon, ob Grundlagenforscher, Detailforscher oder marktgesteuerte, angewandte Forscher miteinander arbeiten.

Geschwindigkeit

Die Schnittstellenarbeit solle so weit gehen, dass F & E bei der gezielten Schaffung von Innovationen gemeinsam mit Vertrieb und Marketing definiert, was zu hundert Prozent gewährleistet sein muss und was nach und nach reifende Zusatzfeatures sein können. Mit der Faustregel „Lieber zu schnell am Markt als zu langsam“ schloss Quelle die Telekonferenz, schließlich lehre der Realbetrieb immer mehr als das Labor und der grüne Tisch.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 18. Juni 2012 um 16.30 Uhr zum Thema „Einkauf: Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Hier gibt es weitere Informationen und eine Anmeldemöglichkeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Vertrieb – 9 Facetten zum Wachstumstreiber

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Hier folgen neun Facetten aus meiner dritten Telekonferenz im Rahmen der Wachstumswerkstatt: „Vertrieb – wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“:

1. Vertrieb braucht Strategie.

Selbst wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstrategie aufweist, lohnt es sich immer, diese in der Führungsmannschaft zu hinterfragen. Zu häufig wird nicht das fokussiert, was Kunden brauchen, sondern nur das, was diese wollen. Darüber hinaus werden zu selten die Prozesse geprüft, die der Vertriebsstrategie in der Umsetzung nachfolgen.

2. Vertrieb braucht Führungsprinzipien.

Auch wenn ein Vertrieb typischerweise von einer gewissen „Eigenkreativität“ lebt, muss diese noch lange nicht gut, geschweige denn gewollt sein. Wie der Vertrieb am Markt agiert, wie strukturiert und damit zielführend gearbeitet wird, misst sich zu häufig allein an quantitativen (z.B. Besuchsfrequenzen) und zu wenig an qualitativen Ergebnissen. Echte Führungsprinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb Wachstum fördert – denn ohne Führung sind Erfolge nur Zufall.

3. Innendienst und Außendienst gehören zum selben Team.

Dass der Innendienst meist viel qualifizierter ist als er eingesetzt wird, wird häufig in der Zusammenarbeit außen vor gelassen. Eine Aufwertung des Innendienstes „auf Augenhöhe“ ist Führungsaufgabe – und zahlt sich für alle Beteiligten aus: In einem echten Team können beispielsweise vertriebliche Aufgaben in der Kundenbetreuung an den wertvollen wie kostenträchtigen Innendienst übertragen werden und somit für den Außendienst zusätzliche Kapazitäten schaffen.

4. Ohne die Einbindung des Vertriebs bringen Kundenbindungsprogramme nichts.

Solange der Vertrieb nicht erkannt und verstanden hat, welchen konkreten Nutzen ein Kundenbindungsprogramm stiftet, trägt er es nicht in den Markt – und es ist meist zum Scheitern verurteilt.

5. Dem Vertrieb bringen viele Produkte nicht automatisch viel.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 30 Prozent der Produkte ausgelistet werden können, weil sie wenig Ertragskraft und/oder wenig strategische Bedeutung haben. Die Frage „Welche unserer Produkte präferierst Du und warum?“ an jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter ist ein probater Startpunkt, um – unterlegt mit Deckungsbeitrag u.ä. – die häufig unübersichtliche Produktliste zu bereinigen.

6. Vertrieb braucht Struktur.

Hier mögen zwei Welten aufeinander prallen. Dennoch muss dem Vertrieb klargemacht werden, dass übergreifende Tätigkeiten zur Weiterentwicklung des Gesamtvertriebs, wie Projektarbeit und Reporting, zu seinem Tagesgeschäft gehören – wenn nötig, über eine Weiterentwicklung der Vergütungssystematik.

7. Instrumente für Planung und Controlling nützen dem Vertrieb nur, wenn sie am Nutzer ausgerichtet und transparent sind.

So schlank wie möglich und zugleich mit einer transparenten, gemeinsam entwickelten Verwendung der Ergebnisse: Was für die Implementierung von Planungs- und Controlling-Systemen in allen Unternehmensbereichen wichtig ist, gilt für den Vertrieb als Wachstumsinitiator in besonderem Maße.

8. Der Vertrieb braucht die anderen Unternehmensbereiche für seine Existenz.

An Schnittstellen geht viel Kraft verloren. Häufig ist es die fehlende Verantwortung für die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schuldzuweisungen einfach und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Am Beispiel bereits funktionierender Schnittstellen zu Marketing, Controlling, Produktentwicklung, Einkauf oder Logistik können „Transmissionsriemen“ für alle Bereiche entwickelt werden, die eine strukturierte Zusammenarbeit für ein gemeinsames Unternehmensziel definieren und als Führungsaufgabe verankern.

9. Aufgabe des Vertriebs ist es, für begeisterte Kunden zu sorgen, statt sich mit „nur“ zufriedenen Kunden zu bescheiden.

Um an diesen begeisterten Kunden, die überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen sind, dran zu bleiben, bilden Auswertungen über Kundenstrukturen und Kundengruppen einen wichtigen Hebel für die Vertriebskraft. Die begeisterten Kunden sollten besonders angesprochen werden, um ihre erhöhte Bereitschaft zum Kauf auszuschöpfen, ihre geringere Preissensibilität zu nutzen und ihre aktive Empfehlungsbereitschaft zu fördern. Selbstredend niemals über Preisaktionen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mehr Informationen zur Wachstumswerkstatt 2012 gibt es auf unserer Website.