Planung – Mandat Managementberatung GmbH

Ein Oxymoron ist laut Duden eine „Zusammenstellung zweier sich widersprechender Begriffe in einem Kompositum oder in einer rhetorischen Figur (z. B. bittersüß, eile mit Weile)“ (duden.de). Das Kompositum „Strategische Planung“ ist ein solches Oxymoron, denn die beiden Begriffe widersprechen sich im Kontext. Es wird nicht besser dadurch, dass das Wortkonstrukt „Strategische Planung“ durch die Unternehmen dieser Welt gejagt wird. Für uns als Begleiter von Unternehmen, die (weiter oder wieder) profitabel wachsen wollen, ist der Begriff unvereinbar mit der korrekten Reihenfolge. Mehr noch: Er führt zu Verwirrung.

Strategie ist etwas, das unter hoher Unsicherheit entwickelt wird. Es geht nicht um Exaktheit, es geht um eine Richtung. Wir befinden uns hier auf der Ebene des „WAS“. Was soll getan werden? Wollen wir einen Wettbewerber übernehmen, oder nicht? Wenn ja: Welchen? Und warum? Wollen wir unsere Internationalisierung vorantreiben, oder nicht? Wollen wir Kosten-, Innovations- oder Leistungsführer sein? Was genau ist unsere strategische Position im Markt und vor allem: Was hat der Kunde davon? All das sind Fragen, die im Rahmen der Strategie beantwortet werden. Wer sich in Unsicherheit nicht wohl fühlt, wird keine gute Strategie entwickeln.

Planung hingegen ist wesentlich konkreter und macht ohne Strategie überhaupt keinen Sinn. Hier werden „WIE“-Fragen (genauer: „WIE“-Fragen der zweiten Ebene) beantwortet – und zwar erst, nachdem strategische Grundsatzbeschlüsse gefasst und in umsetzbare Projekte und Konzepte gegossen wurden („WIE“-Fragen, Ebene 1). Planung versucht, das Ungreifbare fassbar zu machen, aber auch die Planung muss mit Annahmen arbeiten.

Trennen Sie „Strategie“ und „Planung“ voneinander. Alles zu seiner Zeit, aber tragen Sie das Oxymoron der „strategischen Planung“ nicht weiter.

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Wir sind in der letzten Woche gestartet, aber Sie können natürlich jederzeit einsteigen, ohne etwas zu verpassen in „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Wöchentlich ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Sie können deshalb keine Episode verpassen, weil wir die Links auch für bereits veröffentlichte Episoden permanent bereitstellen. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreien Episoden 0, 0,5 und 0,75 gibt es hier zu sehen.

Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 143: „Strategische Planung“ – ein Oxymoron

Oktober – Zeit des Basars