Wachstumsprojekte – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 584: Anders, nicht nur mehr

3. Juli 2023/in

In buchstäblich jedem unserer Strategie- und unserer Wachstumsprojekte sprechen wir mit unseren Klienten darüber und arbeiten wir mit unseren Klienten daran, nicht nur mehr des ewig Gleichen zu produzieren oder anzubieten, sondern Dinge anders zu machen. Nein, es geht nicht nur darum, interne Prozesse, interne Abläufe anders zu machen, es geht vor allem darum, am Markt einen größeren Sog auszuüben. Anders, nicht nur mehr.

Dass dies nicht leicht ist, liegt auf der Hand und das wissen Sie auch. Der erste Schritt ist, das Bewusstsein zu schaffen, dass es nicht nur darum geht, mehr Elektrokleingeräte oder Sicherheitssysteme zu verkaufen, dass es nicht genügt, mehr Ingenieurleistungen gleicher Art zu erbringen, dass es nicht zukunftsweisend ist, schlicht mehr C-Teile zu verkaufen. „Ja, sollen wir denn jetzt aufhören, das zu tun, was wir tun, obwohl es gut läuft?“ Meist nicht – manchmal schon! –, aber es geht darum, dass der Erfolg, der mit dem Verkauf des immer Gleichen erzielt wird, begrenzt ist. Selbst wenn es sich um Verbrauchsgüter handelt: Der Luxus von heute ist der Standard von morgen. Innovationen werden zu Commodities und man steht wieder im harten Preis-, schlimmer: Im harten Aufmerksamkeitswettbewerb.

In vielen Vereinen und Verbänden wird die Präsenz von Mitgliedern und die abnehmende Bereitschaft zur ehrenamtlichen Mitarbeit beklagt. Ein schönes Beispiel ist auch der öffentliche Nahverkehr, der sich darüber beklagt, dass ihn niemand nutzt. Und Unternehmen klagen eben über die mangelnde Wirkung ihrer Aufmerksamkeitsaktivitäten und erhöhen den Aufwand, statt etwas zu verändern.

Es gibt Untersuchungen, dass der durchschnittliche Museumsgänger etwa 30 Sekunden vor einem Exponat verbringt, bevor er weitergeht. Das Kunstwerk „Unsupervised“, das in der Agnes Gund Lobby des Museum of Modern Art zu sehen war, zieht die Menschen hingegen in seinen Bann. Das KI-Kunstwerk ist keine Abfolge festgelegter Algorithmen, sondern es enthält Machine-Learning-Elemente, um Kunst zu interpretieren, Fantasie zu erforschen, sich „Gedanken“ zu machen. Das Kunstwerk „träumt davon, was hätte sein können – und was kommen könnte“ (zitiert aus „Art in Words“). Menschen verbringen nicht selten Stunden davor.

Während andere Kunstwerke um die Aufmerksamkeit buhlen – lassen wir Weltklassiker wie die Mona Lisa oder andere sehr berühmte Werke einmal außen vor –, bannt „Unsupervised“ die Museumsgänger. Es ist eben nicht ein weiteres, perfekter gemaltes Gemälde, keine noch filigraner geschaffene Skulptur, sondern es ist etwas völlig anderes, etwas völlig Neues.

„Unsupervised“ wird Wettbewerb bekommen, das ist ganz klar. Und genau das ist Wachstum: Etwas Neues wird geschaffen, der Markt prüft, ob es „erfolgreich“ ist, es kommen Nachahmer, Verbesserer, Verbreiterer und das ehemals Aufregende wird zum Standard.

Es genügt nicht, dass wir uns dauernd über steigende Absatzzahlen der gleichen Produkte und Leistungen abfeiern. Wir müssen Dinge anders machen, wollen wir uns auch in der Zukunft den Wettbewerb weit vom Leibe halten. Nicht, um etwas anders zu machen, sondern um auch zukünftig gesund profitabel zu wachsen.

Dass diese Diskussionen nicht immer leicht sind, wissen unsere Klienten. Aber wenn Sie unsere Klienten fragen, werden diese weitaus überwiegend sagen, dass sich die Mühe lohnt. Die Zukunft entsteht sowieso. Wie sie aussieht, das können wir bestimmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 198: Die Faulen verderben die Guten

8. Februar 2016/in Strategie & Führung, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Es wird immer noch viel zu viel über „Motivation“ gesprochen. Auf der anderen Seite werden einige Offensichtlichkeiten nicht konsequent genug angepackt. Wir sprechen aber über gesundes profitables Wachstum und Konsequenz gehört unmittelbar dazu.

Extrinsische Motivation funktioniert nicht. Extrinsische Demotivation funktioniert hingegen ganz ausgezeichnet. Dabei brauchen wir noch gar nicht über offensichtliche Maßnahmen zur Demotivation, wie dauerndes Nörgeln, Mobbing, Fehlersuche, Erbsenzählerei, Missachtung grundsätzlicher Formen des Umgangs oder ähnliche Kaliber zu sprechen. Demotivation geschieht auch durch Nicht-Handeln.

Wir erleben immer wieder, dass zahlreiche Mitarbeiter bei unseren Klienten, mit denen wir straffe Projekte zur Kräftigung des Wachstums durchführen, hochmotiviert oder zumindest generell gewinnbar für die Veränderungen sind. Wir erleben aber ebenso häufig, dass es einige Mitarbeiter gibt, die nicht können und nicht wollen oder können aber trotzdem nicht wollen und die von den anderen mitgezogen, durchgezogen, mitgeschleift werden. Wenn die Führung hier nicht handelt, wenn die Führung nicht konsequent mit Bremsern und Boykotteuren ernsthaft spricht, Maßnahmen ergreift, die Situation zu verbessern und – wenn dies nicht gelingt – die Faulen aussortiert, läuft das Unternehmen Gefahr, die Guten zu verlieren, weil sie die Ungerechtigkeit nicht unbegrenzt lange aushalten.

Denken Sie bei Ihrem nächsten Wachstumsprojekt darüber nach. Wenn es ein Projekt mit uns ist, werden wir Sie erinnern.–

Wir sind „on air“: Staffel 2 von „Five Minutes for Growth“ ist gestartet und Sie können noch einsteigen, ohne etwas zu verpassen. Infos hier, freie Episoden auf meinem Videokanal, alle Episoden in unserem Shop.

Sind Sie schon registriert? 13. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich bereits heute einen der streng limitierten Plätze für 2016.

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Schneller ist besser? Ja, aber …

13. August 2014/in Best Practices

In meinen Vorlesungen zu Selbstmanagement habe ich meine Studenten immer gefragt, was wichtiger ist: Effektivität oder Effizienz. Die meisten meinten, Effizienz sei das wichtigere Element. Vermutlich ist dieser Irrtum durch die Annahme geprägt, dass schneller zu sein, reibungslos zu arbeiten, immer gut ist. Es ist aber eine Null-Leistung, günstig Äpfel zu kaufen, wenn man Birnen hätte kaufen sollen. Effizienz ohne Effektivität ist nicht hilfreich.

Geschwindigkeit im Geschäftsleben ist etwas Tolles. Es macht Freude, zu sehen, wenn nutzbringende Routineabläufe immer schneller werden, wenn ein angestrebtes Ergebnis schnell erreicht wird. Aber: Geschwindigkeit ergibt nur bei einer hohen Eingangsqualität Sinn. Wenn Falsches schnell gemacht wird, oder wenn eine mangelnde Eingangsqualität schnell in ein – dann schlechtes – Arbeitsergebnis übersetzt wird, wird mit Zitronen gehandelt.

Wachstum beginnt stets dabei, darüber nachzudenken, das Richtige zu tun und dies dann auch durchzuziehen. Diejenigen Klienten, die mit uns die erfolgreichsten Projekte bestritten haben, haben – nicht zuletzt auf unseren Rat – anfangs auf übertriebene Effizienz bei der Entwicklung und der sich anschließenden Realisierung ihrer Wachstumsstrategie verzichtet. Das Einführen – nebst den damit verbundenen Verhaltensänderungen – war und ist wichtiger, als das strikte Einhalten von Regeln, das effiziente Abarbeiten von Prozessen. Mehr noch: Übermäßige Effizienz in der Strategiearbeit ist oft eine Entschuldigung dafür, nicht handeln zu müssen.

Sie wollen wachsen? Schicken Sie Effizienzbestrebungen in die zweite Reihe. Es gilt, das Richtige, richtig zu machen. In dieser Reihenfolge.

Die richtige Reihenfolge – auch eine strategische Frage, auf die wir auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium Antworten finden wollen. Noch sind wenige der ohnehin strikt limitierten Plätze zu vergeben. Infos hier oder bei mir per Mail.

Wachstum: Wenn der Vertrieb etwas „muss“, ist es der falsche Vertrieb

2. April 2014/in Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Typische Vertriebssätze:

„Ich muss heute noch zu diesem Kunden“
„Ich muss die Auswertung noch machen“
„Ich muss den Kunden noch anrufen“
„Wir müssen in diesem Jahr mehr verkaufen“.

Allesamt falsche Sätze.

Niemand „muss“ irgendetwas. Ein „Muss“ drückt aus, dass man etwas eigentlich nicht will. Es drückt aus, dass man irgendetwas tut, von dem man meint – oder weiß -, dass jemand anderes es von einem selbst erwartet. „Muss“ ist passiv, „muss“ bedeutet, nicht mit Kopf, Herz und Hand dabei zu sein. „Muss“ ist Pflichterfüllung.

Viele Menschen verweilen im „Muss-Modus“. Dies ist desaströs, vor allem im Vertrieb. Denn: Es geht auch anders:

„Ich werde heute zu diesem Kunden fahren, denn ich möchte ihn für etwas gewinnen.“
„Ich mache die Auswertung direkt jetzt.“
„Ich rufe den Kunden jetzt an, damit er weiß, was wir ihm bieten können.“
„Wir werden in diesem Jahr noch größeren Nutzen schaffen und dadurch automatisch mehr verkaufen.“

In unseren Wachstumsprojekten zur Steigerung der Vertriebsleistung achten wir auch auf solche Nuancen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter im „Muss-Modus“ ist, mag das noch angehen, wenn aber – wie häufig erlebt – eine ganze Vertriebsmannschaft in diesem Modus ist, ist dies entweder der falsche Vertrieb, oder, was wahrscheinlicher ist, der Vertriebsleiter ist untauglich. Beides ist korrigierbar.

Zeit, zu wachsen – Das richtige Drehmoment

19. Februar 2014/in

Erfolgreiche Unternehmen investieren nicht erst in Wachstum, wenn sie ein Plateau erreicht haben, also eine Abschwächung des Wachstums – oder gar einen Rückgang – feststellen. Erfolgreiche Unternehmen investieren dann in Wachstum, wenn das Wachstum bereits besonders stark ist. Klingt widersinnig? Mag sein, aber dies ist eine Beobachtung, die wir in vielen Wachstumsprojekten gemacht haben: Der beste Zeitpunkt, in neues Wachstum zu investieren ist dann, wenn das Drehmoment im Unternehmen besonders hoch ist. Dies ist auch unser Rat an unsere Klienten.

Vergleichbar ist dies mit einem Auto: Wenn das Drehmoment am höchsten ist, fällt das Beschleunigen besonders leicht. So ist es auch im Unternehmen: Wenn eine gewisse Wachstumsdynamik vorhanden ist – auch mental, bei den Mitarbeitern -, fällt es wesentlich leichter, in neues Wachstum zu investieren, als wenn das Unternehmen stagniert und erst aufgerüttelt werden muss. In Wachstum zu investieren ist dann besonders wirksam, wenn keine Besitzstandsdiskussionen (Luxusdiskussionen) stattfinden, wenn der Kunde eine Rolle spielt und wenn das Unternehmen Freude an jedem neuen Wachstumsschritt hat.

Auf welchem Punkt der Wachstumskurve stehen Sie mit Ihrem Unternehmen? Ist es nicht bereits Zeit, in neues profitables Wachstum zu investieren?

Der Seiler

25. Dezember 2013/in

Ich habe vor kurzem einen Seiler bei der Arbeit beobachtet. Der Seiler spannte in alter Tradition einzelne „Fäden“ in seine – manuelle – Maschine und verdrehte diese Fäden auf eine bestimmte Art und Weise zu einem stabilen, haltbaren, tragfähigen Hanfseil. Verschiedene Handgriffe waren noch nötig, um das Ganze auch wirklich zu vollenden und aus den einzelnen Bestandteilen entstand ein Produkt, das einem bestimmten Zweck dienlich sein würde.

Ähnlich wie der Seiler seine Arbeit verrichtet, müssen wir auch unsere Themen in Unternehmen miteinander verzahnen: Welche einzelnen Bestandteile gilt es, miteinander zu einem stabilen Ganzen zu verbinden? Auf welche Art und Weise ergibt das Verbinden einen Sinn? Dutzende parallel laufender Projekte ergeben keinen Sinn, wenn sie nicht miteinander verbunden sind. Die Realisierung einer Wachstumsstrategie besteht aus vielen parallelen Strängen, die irgendwann einmal miteinander zu einem haltbaren, tragfähigen Seil verbunden werden müssen.

In unserer Arbeit handeln wir oft wie der Seiler: Wir sehen die Stränge, legen sie nebeneinander und drehen mit unseren Klienten an der richtigen Stelle um diese Stränge zu verbinden.

Mandat Wachstums-Wochenstart #72: Bleiben Sie in der Kurve auf dem Gas

9. September 2013/in Wachstums-Wochenstart

Wachstum verläuft nicht linear und vor allem verlaufen die Wachstumsprojekte, die wir begleiten, fast nie reibungslos. Permanentes Gasgeben ist – außer auf der Geraden – wenig hilfreich, weil mitunter auch Kurven, teilweise sogar Serpentinen, mitunter sogar Sackgassen auftreten, also bedarf es schon des überlegten Dosierens der Energie. Was wir aber beobachten ist, dass, um bei der Metapher zu bleiben, manche Teams dazu tendieren, mit angemessenem Schwung in eine normale Kurve hineinzugehen und während der Kurve Gas wegzunehmen. Wir wissen vom Autofahren, dass das nicht gut ausgehen muss.

Bleiben Sie in Kurven auf dem Gas. Nutzen Sie die Vorwärtsbewegung, um die Spur zu ziehen, lassen Sie nicht zu, dass das Heck ausbricht. Die Aufgabe der Führung in Wachstumsprojekten besteht darin, dass den Teams in den Wachstumsprojekten die erforderliche Sicherheit gegeben wird, derer es bedarf, um unbekanntes Terrain – und darum handelt es sich bei fast allen Wachstumsprojekten – zu meistern. Lassen Sie nicht zu, dass aus Angst jemand den Fuß vom Gas nimmt, sofern die Eingangsgeschwindigkeit angemessen war.

Schauen Sie in dieser Woche einmal genauer hin: Wo sind in Ihren Wachstumsprojekten Kurven absehbar? Worauf können Sie Ihre Teams heute schon vorbereiten?

Wachstum bedeutet auch, Stakeholder einzubeziehen

14. November 2012/in Strategie & Führung, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Unternehmen, die wachsen wollen, haben meist eine recht konkrete Vorstellung davon, was „Wachstum“ für sie bedeutet. Genauer: Da Unternehmen durch Menschen repräsentiert werden, haben die Menschen eine recht genaue Vorstellung davon, was „Wachstum“ für das Unternehmen bedeuten soll. Ist der Wille erst einmal vorhanden, beginnt der Versuch der Durchsetzung desselben. Und genau hier scheitern viele Wachstumsvorhaben, denn sie haben die Rechnung ohne die Stakeholder gemacht.

Beispiele? Gern:

Stuttgart 21 – ein Klassiker. Vermutlich wäre die Welle wesentlich geringer gewesen, wenn die Bürger sich nicht veralbert, vor vollendete Tatsachen gestellt und vorgeführt gefühlt hätten. Die lakonische Aussage, dass interessierte Bürger sich das Vorhaben ja schon jahrelang hätten in irgendwelchen Amtsstubenaushängen ansehen können, schlägt fehlt. Vollbremsung und fataler Vertrauensschaden waren die Folge.
Ein noch aktuelleres Beispiel: Die Elbvertiefung zum Hamburger Hafen. Die Sache ist klar: Containerschiffe werden größer, damit wirtschaftlicher und obwohl sie weiterhin auch nur „eine Handbreit Wasser unter dem Kiel“ brauchen, ist eine größere Tiefe der Fahrrinne erforderlich, denn die größeren Schiffe haben heute auch einen größeren Tiefgang. Wer einmal gesehen hat, wie so ein drei Fußballfelder langes Schiff in den Hafen läuft, ist beeindruckt. In Hamburg sind sich wesentliche politische Kräfte einig darüber, dass die Elbe, um die Wettbewerbsfähigkeit des logistisch attraktiv liegenden Hafens zu sichern und nicht große Teile des Geschäfts an Rotterdam zu verlieren, vertieft werden muss. Aber: Die Rechnung wurde ohne die Naturschutzorganisationen gemacht, die sich entweder gegen die Vertiefung stellen, oder die Bedingungen geltend machen und nicht übergangen werden wollen. Konfrontation statt Koalition oder Kompromiss? Das funktioniert nicht.

Wachstum ist oft mit Kompromissen verbunden. Kompromisse haben leider bei uns den faden Beigeschmack des „kleinsten gemeinsamen Nenners“, was aber ein Irrtum ist. Es können sehr wohl Kompromisse auf der Ebene des win-win-win gemacht werden, allerdings muss dies frühzeitig geschehen und nicht erst, wenn Fakten geschaffen sind. Ist das manchmal unbequem? Jawohl. Sorgt es für Geschwindigkeit? Sicher, denn die Baustellen, die man zu Beginn nicht angeht, hat man meist hinterher ohnehin, nur sind sie dann wesentlich größer und dauern länger.

Denken Sie an Ihre Stakeholder: Wen müssen Sie für Ihre Wachstumsvorhaben einbeziehen? Wen müssen Sie gewinnen? Was hat derjenige davon?

Ihr Guido Quelle

Erkenntnis? Bekenntnis? Realisierung!

1. Februar 2012/in

In größeren Wachstumsprojekten ist es gar nicht so schwer, die Erkenntnisebene zu erlangen. Irgendwann kommt der Punkt, an dem die Fakten offensichtlich sind, an dem die Sachlage zwingend ist und man gelangt an den Punkt der Erkenntnis.

Das Problem ist, dass viele Wachstumsinitiativen hier schon enden: „Wir haben eine neue Erkenntnis“, nach dem Motto „gut, dass wir d’rüber gesprochen haben.“ Was dann passiert? Oft nichts.

Der erste Schritt nach der Erkenntnis, den die Unternehmensführung auch tatsächlich vorangehen muss, ist der des Bekenntnisses. Hier müssen Ross und Reiter benannt werden: Wenn die Erkenntnis valide ist, wer bekennt sich dann zu Taten? Mitunter kann man gar nicht so schnell schauen, wie die vorher im Erkenntnisprozess noch so eifrigen Zustimmer die Flucht ergreifen – oder besser: Wichtige andere Themen zu erledigen haben.

Erkenntnis ohne Bekenntnis ist aber wertlos. Und auch das Bekenntnis ist bei weitem nicht alles, denn selbst dann, wenn sich Verantwortliche gefunden haben, die sich der Themen (vermeintlich) annehmen wollen, muss das Bekenntnis zwingend in eine Realisierung münden und es muss eine Realisierungskontrolle geben. Erst dann ist der Kreis geschlossen.

Merke: Wachstumsinitiativen scheitern nie in der Konzeption, sondern immer an oder in der Realisierung. Erkenntnis und Bekenntnis sind notwendig, aber nicht hinreichend. Erst das Tun entscheidet über den Erfolg.
Ihr Guido Quelle

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