Die persönliche Sicht: „Mein Präsident“

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Die Wahlen in den USA sind seit eineinhalb Wochen gelaufen, die Wogen um den Wahlkampf haben sich geglättet, es ist wieder nahezu Routine eingekehrt und wir können wieder einmal etwas aus den USA lernen. Nein, ich favorisiere nicht so einen Personenwahlkampf wie in den USA, auch das Volumen und die Intensität ist meiner Auffassung zufolge nicht erstrebenswert. Aber wir können etwas von den US-Bürgern lernen, denn ausgesprochen viele Amerikaner unterstützen nach dem Wahlausgang den Präsidenten der Vereinigten Staaten, weil es „ihr“ Präsident ist – unabhängig davon, ob sie Barack Obama nun gewählt haben, oder nicht.

Ich habe inzwischen viele US-Kollegen und einige von ihnen sind zu Freunden geworden. Wir haben in den letzten Monaten oft über Politik diskutiert, mitunter kontrovers, wie es sich gehört. Eines ist ihnen gemein: Sie wollen, dass „ihr“ Präsident ihr Land nach vorne bringt und die Welt nicht etwa China überlässt. Sie wünschen sich einen Präsidenten, der für die ganze Nation denkt und handelt.

Was geschieht in Deutschland nach der Wahl? Darf die nächste Kanzlerin, der nächste Kanzler, auch auf die Unterstützung aller Deutschen hoffen? Ich fürchte, nicht. In der Vergangenheit wurden vor allem die Fehler des jeweiligen Regierungschefs gesucht, von denen die sie oder ihn nicht wollten. Ich würde mir aber wünschen, dass, unabhängig vom Wahlausgang im September, wir Deutschen nach der Wahl zusammenstünden und „unsere“ Kanzlerin, oder „unseren“ Kanzler dabei unterstützten, Deutschland und Europa nach vorne zu bringen, ob wir nun Angela Merkel oder Peer Steinbrück „gewählt“ haben (und nun komme mir bitte niemand mit der Weisheit, dass man in Deutschland den Bundeskanzler nicht direkt wählen kann).

Würde uns das nicht gut tun?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum bedeutet auch, Stakeholder einzubeziehen

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Unternehmen, die wachsen wollen, haben meist eine recht konkrete Vorstellung davon, was „Wachstum“ für sie bedeutet. Genauer: Da Unternehmen durch Menschen repräsentiert werden, haben die Menschen eine recht genaue Vorstellung davon, was „Wachstum“ für das Unternehmen bedeuten soll. Ist der Wille erst einmal vorhanden, beginnt der Versuch der Durchsetzung desselben. Und genau hier scheitern viele Wachstumsvorhaben, denn sie haben die Rechnung ohne die Stakeholder gemacht.

Beispiele? Gern:

  1. Stuttgart 21 – ein Klassiker. Vermutlich wäre die Welle wesentlich geringer gewesen, wenn die Bürger sich nicht veralbert, vor vollendete Tatsachen gestellt und vorgeführt gefühlt hätten. Die lakonische Aussage, dass interessierte Bürger sich das Vorhaben ja schon jahrelang hätten in irgendwelchen Amtsstubenaushängen ansehen können, schlägt fehlt. Vollbremsung und fataler Vertrauensschaden waren die Folge.
  2. Ein noch aktuelleres Beispiel: Die Elbvertiefung zum Hamburger Hafen. Die Sache ist klar: Containerschiffe werden größer, damit wirtschaftlicher und obwohl sie weiterhin auch nur „eine Handbreit Wasser unter dem Kiel“ brauchen, ist eine größere Tiefe der Fahrrinne erforderlich, denn die größeren Schiffe haben heute auch einen größeren Tiefgang. Wer einmal gesehen hat, wie so ein drei Fußballfelder langes Schiff in den Hafen läuft, ist beeindruckt. In Hamburg sind sich wesentliche politische Kräfte einig darüber, dass die Elbe, um die Wettbewerbsfähigkeit des logistisch attraktiv liegenden Hafens zu sichern und nicht große Teile des Geschäfts an Rotterdam zu verlieren, vertieft werden muss. Aber: Die Rechnung wurde ohne die Naturschutzorganisationen gemacht, die sich entweder gegen die Vertiefung stellen, oder die Bedingungen geltend machen und nicht übergangen werden wollen. Konfrontation statt Koalition oder Kompromiss? Das funktioniert nicht.

Wachstum ist oft mit Kompromissen verbunden. Kompromisse haben leider bei uns den faden Beigeschmack des „kleinsten gemeinsamen Nenners“, was aber ein Irrtum ist. Es können sehr wohl Kompromisse auf der Ebene des win-win-win gemacht werden, allerdings muss dies frühzeitig geschehen und nicht erst, wenn Fakten geschaffen sind. Ist das manchmal unbequem? Jawohl. Sorgt es für Geschwindigkeit? Sicher, denn die Baustellen, die man zu Beginn nicht angeht, hat man meist hinterher ohnehin, nur sind sie dann wesentlich größer und dauern länger.

Denken Sie an Ihre Stakeholder: Wen müssen Sie für Ihre Wachstumsvorhaben einbeziehen? Wen müssen Sie gewinnen? Was hat derjenige davon?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #31: Die „Hätte-ich-tun-sollen“-Liste

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Ihr Fokus in dieser Woche: Werfen Sie Ihre „Hätte-ich-tun-sollen“-Liste in den Müll.

Eine to-do-Liste kann etwas Feines sein. Sie bringt Ordnung in die Dinge, die getan werden müssen oder getan werden wollen, sie schafft Klarheit über einen Arbeitstag, lässt es zu, dass Dinge auf einen anderen Tag gelegt werden und man hat den Kopf frei für die wirklich wichtigen Dinge, nämlich die inhaltliche Arbeit, …

… wenn …

Ja, wenn die to-do-Liste kein Sammler für allerlei wird. Das wird sie aber bedauerlicherweise häufig. Es werden Dinge aufgeschrieben und Kalendertagen zugeordnet, ohne sich vergewissert zu haben, dass an jenem Kalendertag auch tatsächlich Raum zur Erledigung der Aufgabe bleibt. Häufig kommt ein Dutzend oder mehr Aufgaben zusammen, denen überdies keine Prioritäten zugewiesen wurden und das an einem Tag, der mit „echten“ Terminen eigentlich schon gut gefüllt wäre.

Das Resultat: Die to-do-Liste wird eine hätte-ich-tun-sollen-Liste und erzeugt ein schlechtes Gewissen. Die gute Nachricht: Es gibt Abhilfe.

  • Schreiben Sie nur Dinge zu einem Tag in eine to-do-Liste, die auch realistisch an jenem Tag bearbeitet werden können.
  • Räumen Sie sich ein Zeitfenster an diesem Tag – in ihrem Kalender! – für jede Aufgabe ein.
  • Unterscheiden Sie Prioritäten. Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.
  • Führen Sie Begriffe wie „Memo“, „Wiedervorlage“, „Delegieren an …“ ein, die sie einer Aufgabe voranstellen.
  • Entscheiden Sie vor jeder Aufgabe: „Muss ich es wirklich selbst tun? Wer kann mir helfen?“

Auf diese Weise ist der Start geschaffen, dass aus der to-do-Liste ein echter Helfer wird und dass das schlechte Gewissen aus der Kenntnis des Unerledigten der Vergangenheit angehört.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Berufspolitiker ohne Wirtschaftserfahrung? Nein, danke.

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Man hält es manchmal wirklich kaum aus: Manche Politiker reden und reden, ohne Punkt und Komma – und zu häufig leider auch ohne Sinn und Verstand – messerscharf an der Realität vorbei. Der einzige gute Grund, die Realität aus den Augen zu verlieren ist aber, wenn es darum geht, Visionen zu entwickeln. Davon sind die meisten Politiker, die ich höre, ohnehin meilenweit entfernt.

Hört man genau zu, fehlt vielen unserer Volksvertreter der erforderliche Sachverstand, um wesentliche Schritte herbeizuführen, die geeignet sind, unseren Staat, die Demokratie, unseren Wohlstand weiterzuentwickeln. Dies liegt mitunter darin begründet, dass ihnen dieser Sachverstand überhaupt nicht vermittelt wurde.

„Berufspolitiker“. Allein das Wort erzeugt bei mir Unwohlsein. Politiker sollte kein Beruf, Politiker sollte eine Berufung sein. Politiker sollte nur werden dürfen, wer über eine relevante Erfahrung in der Wirtschaft verfügt, wer einen Beruf ausgeübt hat. Denn nur, wer einen Beruf ausgeübt hat, in der Wirtschaft, wohlgemerkt, ist auch in der Lage, den erforderlichen inhaltlichen Kontext erfahren zu haben, dessen es bedarf, um wirtschaftspolitische Entscheidungen zu treffen. Falsche wirtschaftspolitische Entscheidungen wiederum haben mitunter fatale Auswirkungen. Also: Keine Politiker mehr ohne Wirtschaftserfahrung.

Auch die Anzahl der zulässigen Legislaturperioden eines Politikers sollte dringend begrenzt werden. Ich finde, acht bis zwölf Jahre sind genug. Seien es zwischen zwei und drei Legislaturperioden à vier Jahre oder zwei Legislaturperioden à fünf Jahre. Danach sollte Raum für Nachwuchs geschaffen werden müssen. Anderenfalls steigt die Wahrscheinlichkeit des Entstehens von verkrusteten Strukturen und von Erbhöfen signifikant.

Man mache sich einmal die Mühe und sehe sich das derzeitige Verzeichnis der Abgeordneten des Deutschen Bundestages einmal an. Dann staune man über die Anzahl derjenigen, die tatsächlich in der Wirtschaft stehen oder standen. Dann wundere man sich bitte nicht mehr über das, was man von manchen Politikern zu hören bekommt.

Uli Hoeneß, erfolgreicher Unternehmer, brachte es vor kurzem bei Günther Jauch auf den Punkt, als der Frau Kipping von der „Linken“ zuwarf: „Sie kommen vom Hundertsten ins Tausendste, aber nicht auf den Punkt.“ Recht hatte er.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ein paar Milliarden mehr Minus – Überraschung …

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Zum Thema „Wachstum“ und „Aufmerksamkeit“: Heute wird berichtet, dass die Deutsche Telekom „überraschend“ ein zusätzliches Minus von fast sieben Milliarden Euro entdeckt haben soll Im dritten Quartal sei ein Fehlbetrag von 6,9 Mrd. Euro angefallen, heißt es. Dise Sondereffekte seien aus dem US-Geschäft entstanden.

Ohne hier zu sehr ins Detail zu gehen: Wenn dies wirklich eine Überraschung für die Telekom war, frage ich mich, wer für diese Überraschung verantwortlich sein könnte. Sieben Milliarden Euro sind auch bei Konzernen des Telekom-Kalibers sichtbar. Es gibt also nur zwei Möglichkeiten: Entweder die Pressemeldungen sind überzogen, oder das verantwortliche Management hat versagt, denn sieben Milliarden Euro würde ich als Konzernlenker gerne kennen, sie sollten uns nicht überraschen. Wenn ich gedanklich durch unsere Klienten gehe, würde jeder unserer Klienten, jedes einzelne Mitglied der Unternehmensführung, einen solchen – oder proportional zum Umsatz vergleichbaren – Fehlbetrag gern kennen, bevor dieser ihn oder sie „überrascht“. Mehr noch: Ich behaupte, dass unsere Klienten solche Überraschungen auch nicht erleben.

Vielleicht war es ja nur eine überzogene Presseformulierung. Die Hoffnung stirbt zuletzt.

CEO-Tipp des Monats November 2012: Projektmanagement ist „out“? Albern.

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Projektmanagement ist out? Albern.
Intensivieren Sie die Projektkompetenz Ihres Unternehmens

Wie oft haben Sie schon gehört, dass „Projektmanagement“ out sei, veraltet sei, ausgedient habe? Ich habe dies schon sicher mehrere Dutzend Male gehört – interessanterweise über Jahrzehnte verteilt.

Das Statement ist schlicht falsch. Projektmanagement als „out“ zu bezeichnen, ist albern und zeugt nicht von einer korrekten Sicht auf die Realität und die Erfordernisse der Unternehmensführung. Im Gegenteil: Wer auf ein konsequentes, modernes Projektmanagement verzichtet, vergibt sich wesentliche Chancen, die erstens in der Geschwindigkeit, also dem Faktor „Zeit“ und zweitens im Wissensaufbau im Unternehmen liegen.

Wie sollen internationale Projekte gelingen, ohne eine gemeinsame Sprache? Damit meine ich nicht nur eine gemeinsame gesprochene Sprache, sondern auch eine gemeinsame methodische Sprache. Denn Projektmanagement ist als Methodik nichts anderes, als eine Sprache. Es ist eine Plattform, auf der es leicht fällt, sich teamübergreifend, abteilungsübergreifend, bereichsübergreifend, unternehmensübergreifend und länderübergreifend zu verständigen und komplexe Sachverhalte gemeinsam schneller voranzubringen als ohne diese Methodik.

Projektmanagement, richtig verstanden, ist dabei kein Dogma. Projektmanagement des Projektmanagements Willen ist Unsinn. Insofern erteile ich auch den diversen Zertifizierungsansätzen eine klare Absage. Es geht nicht um die „richtige“ Methode. Es geht um die angemessen Methode. Mit der Geschäftsführung eines neuen Klientenunternehmens haben wir vor kurzem über „seinen“ Weg des Projektmanagements gesprochen, den wir dort implementieren werden. Es geht nicht um „richtig oder falsch“, es geht um „passt oder passt nicht“, es geht um Angemessenheit.

Ein Beispiel: Insbesondere wenn es um strategische Projekte, also zum Beispiel um Wachstumsprojekte, um Veränderungsprojekte, um Projekte zur Unternehmensentwicklung geht, schlagen zum Beispiel Ressourcenplanungen, Gantt-Charts und detaillierte Arbeitsschrittbeschreibungen regelhaft fehl. Wie sollen sie auch wirken, sind doch weder die erforderlichen Tätigkeiten im Detail absehbar, noch lassen sich die damit verbundenen Zeiten im Vorhinein präzise abschätzen. Bei solchen Projekten empfiehlt es sich vielmehr, bei dem jeweils pro Arbeitspaket zu erreichenden Ziel zu beginnen und von dort aus rückwärts bis heute zu „rechnen“.

Projektmanagement ist, richtig verstanden, ein wesentlicher Ergebnistreiber, auch im Hinblick auf das im Unternehmen aufzubauende Wissen darüber, wie man bestimmte Probleme und Aufgaben angeht. Darüber haben wir an anderer Stelle im Mandat Growtletter® schon geschrieben.

Seien Sie standhaft. Sorgen Sie für ein Projektmanagement, das sich Ihrem Unternehmen anpasst, sorgen Sie dafür, dass es mehr um Projektführung als um Technik geht, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter und schicken Sie all diejenigen, die Ihnen einreden wollen, Projektmanagement sei „out“ dahin, wo sie herkommen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 71: „Projektmanagement“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Projektmanagement“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

Ihr Guido Quelle

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Der Wachstums-Wochenstart #30: Formulieren Sie präzise

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Ihr Fokus in dieser Woche: Formulieren Sie präzise.

Zu häufig sind Formulierungen vage, lassen sich Interpretationen ableiten, sind Auslegungen möglich. Formulieren Sie in dieser Woche präzise, was Sie meinen und vergewissern Sie sich, falls erforderlich, dass dies auch verstanden wurde.

Ich hatte vor kurzem einen Sitznachbarn auf einem Flug von Stuttgart nach Düsseldorf in der Lufthansa Business Class, der sich unmöglich benommen hat. Wir saßen in Reihe 2, also mit viel Beinfreiheit, aber einer Frontwand, an der mein Sitznachbar seine Schuhe abstützte. Er telefonierte, obwohl die Maschine schon rollte, was die Stewardess zurecht auf die Palme brachte und was ihm eine scharfe Zurechtweisung einbrachte, er schnallte sich nur widerwillig an und er klappte ungefragt einen Tisch herunter, neben dem mein Jacket hing.

Ich sagte zu ihm in ruhigem Ton: „Ich finde, Sie sind ein ausgesprochener Flegel“, was ihn wiederum rasend machte. Ich gab nichts darum und widmete mich wieder meiner MP3-Aufzeichnung auf dem iPhone. Die Stewardess lächelte wissend, gab mir etwas zu trinken und ließ ihn wissen, dass ihre Kollegin sich später um ihn kümmern werde.

Die präzise Formulierung hilft, Dinge nur einmal sagen zu müssen. Üben Sie das. Und denken Sie daran, dass Sie nicht von Fremden geliebt werden müssen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

New York After Sandy – Back to Business

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I flew out from New York a day before hurricane Sandy hit the US east coast. Everybody who has US friends and / or colleagues kept their fingers crossed that „Sandy“ wouldn’t do them harm. New York, the city that never sleeps, slept for several hours. Subway closed, all three airports closed, schools closed, city highways closed. The city was literally shut down.

Hurricane Sandy was one of the worst if not the worst storms that ever hit New York. The damages are more than significant: a whole neighborhood burned down in Queens and New Jersey looks like a region during a war.

And what do the New Yorkers do, almost immediately after there was no danger any more walking outside? They go to work. The New York citizens just get back to „regular programming.“ They return back to business. Even though the subway was still closed and just some buses were reactivated, people got back to their jobs.

The New Yorkers are known for being „tough cookies.“ They just keep going. It was so after 9/11 and again after hurricane „Sandy.“ I admire the New Yorkers for their bravery and wish that we all can learn something from their attitude. Kudos to you!

Die persönliche Sicht: Wer sich nicht selbst führen kann, …

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Mein erstes Selbstmanagement-Seminar habe ich 1990 wahrgenommen und es hat mich nachhaltig geprägt. Mehrere Jahre lang habe ich Selbstmanagement an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm/Westfalen gelehrt und wie es bei Lehraufträgen ist: Man lernt am meisten selbst dabei – wenn man sich zuhört …

Eine wesentliche Erkenntnis: Wer führen will, muss zunächst lernen, sich selbst zu führen. Zu häufig sehen wir Führungschaos in manchen Unternehmen und eine der Ursachen – wenn man sich die Mühe macht, hinter die Kulissen zu sehen -, ist nicht selten, dass die Führungskraft nicht in der Lage ist, sich selbst zu führen. Ziele sind unklar, Richtungen sind vage, Anweisungen verbleiben im Ungefähren, Entscheidungen werden verschleppt, es hapert an der Realisierung dessen, was man sich vorgenommen hat.

Wie aber will eine Führungskraft, die nicht in der Lage ist, sich selbst zu führen, andere führen? Grau ist alle Theorie. Menschen glauben nicht, was sie sehen oder hören, sondern das, was sie erleben.

Führung ist ein Privileg und jeder sollte selbstkritisch mit sich umgehen, denn wer sich selbst nicht führen kann, sollte nicht andere führen dürfen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH