April 2019 – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 366: „Mal eben …“

29. April 2019/in

Als ich vor kurzem den Akku-Rasenmäher aus unserem Gerätehäuschen im Garten holen wollte, fiel es mir auf: „Richtig, die Akkus liegen ja im Keller.“ Es war noch kalt, teilweise fror es nachts draußen und so lagerten die Akkus noch im Wohnhaus, nicht im Gerätehaus. Der Plan: Ab in den Keller, einen Akku holen. Ich gehe ungern doppelt, wenn ich also nun schon in den Keller ging, konnte ich direkt den Kompressor aus dem Gartenhaus mit herunternehmen, denn das Wohnmobil stand vor der Tür und ich musste später noch den Reifendruck justieren. Den Akkumäher stellte ich schon einmal raus auf den Rasen.

Den Kompressor hinter mir herziehend ging ich in Richtung Werkzeugkeller und dachte auf dem Weg dahin, dass der Kompressor künftig eigentlich in einem bestimmten Raum des Hauses besser zu lagern sei, als im Gartenhaus. Ich stellte den Kompressor vor dem Haus ab und ging in den Raum. Hm, es war zwar recht voll, aber wenn man ein wenig Platz schaffte … ‘mal das Licht einschalten. – Währenddessen wartete der Akkumäher geduldig.

Kein Licht. Richtig, die Glühbirne war ja defekt, das war mir vor einiger Zeit schon aufgefallen. Die Birne musste ich direkt austauschen, das war sonnenklar, denn sonst würde es auch in den nächsten Monaten dunkel bleiben. Ich reckte mich, drehte die Birne heraus und … hatte das Lampenglas in der Hand, der Rest steckte noch in der Fassung. Schade. Egal, die Fassung lässt sich sicher herausdrehen, ich hatte doch neulich eine Spitzzange erworben, die noch unverwendet auf dem Werkzeugkoffer lag, schau, da liegt sie. Dummerweise war die Zange noch von der baumarktüblichen Hochsicherheitsverpackung umgeben, von der ich das Werkzeug zunächst zu entledigen hatte – wozu ich wiederum schweres Gerät benötigte, das war definitiv keine „Anti-Ärger-Sicherung“. Bei der Gelegenheit konnte die andere kürzlich erworbene Zange, die nachbarschaftlich neben der benötigten Spitzzange lag, direkt auch von der gleichen Sicherung befreit werden. So, jetzt mit der Spitzzange zurück zum Raum, die Lampenreste herausdrehen. – Dem Akkumäher war’s gleich, er wartete auf seinen Einsatz.

„So wird das nichts“, dachte ich, als der erste Splitter des Lampenrestes nah an meinem Gesicht auf den Boden fiel. Eine Leiter musste her. Zurück mit der Leiter gelang das Herausdrehen binnen kurzer Zeit. Eine Ersatzbirne war auch leicht gefunden. Schnell hereingedreht und – zack – ward es Licht. Ich schaffte Platz in dem Raum, jawohl, so könnte es gehen. So könnte der Kompressor später dort hineinpassen. Nun aber aufräumen: Licht aus, Raum zu, Leiter wegstellen, Lampenreste entsorgen, die Verpackung der neuen Birne ins Altpapier, die Zangen in den Werkzeugkoffer. Wo ist denn eigentlich der Ansatz für den Kompressor, um nachher den Reifendruck abzulesen? Jedenfalls nicht an seinem angestammten Ort. Mal nachsehen. Aha, im Aufbewahrungsfach des Kompressors. Prima.

Achja, der Akku …

Eine gefühlte Ewigkeit später kam ich zurück zum geduldig auf mich wartenden Akkumäher und die eigentliche Aufgabe, derer ich mich ursprünglich annehmen wollte, konnte beginnen. Glücklicherweise hatte es zwischenzeitlich nicht geregnet und es dämmerte draußen auch noch nicht. Ich lachte herzhaft über die Kettenreaktion, setzte den Akku ein und der Mäher erhielt freudig brummend seinen Einsatz.

Läuft es nicht genau so auch oft in unserem Arbeitsalltag? Wir wollen etwas tun und machen „mal eben“ etwas mit? In der Freizeit ist die Auswirkung unerheblich, aber im Beruf nicht – zumindest nicht, wenn dies ein Handlungsmuster ist.

Merke: „Mal eben“ dauert meist länger als man meint.

Auf eine gute, fokussierte Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 365: Von den Besten lernen

22. April 2019/in Wachstums-Wochenstart

Jawohl, es ist Ostermontag und ich wünsche Ihnen – auch im Namen meines Teams – Frohe Ostern, auf dass Sie die Gelegenheit haben, idealerweise bei bestem Wetter, irgendwo an einem Ort Ihrer Wahl zu sitzen und abseits des Tagesgeschäfts Dinge zu tun, zu denen Sie sonst nur wenig Gelegenheit haben.

Vielleicht wollen Sie aber auch mit mir ein wenig über Wachstum nachdenken, diesmal wieder einmal über persönliches Wachstum.

Es scheint menschlich zu sein, wieder immer wieder in die Falle zu tappen, Unterstützung nur dann in Anspruch zu nehmen, wenn man ein Defizit verspürt. Der Coach, der einer nicht recht Leistung zeigenden Führungskraft quasi „verordnet“ wird, der persönliche Berater, den man engagiert, um selber Schwächen auszubügeln, die Unternehmensberatung, die „ins Haus geholt“ wird, um einen Missstand zu beseitigen – im Falle einer ernsthaften Schieflage des Unternehmens auch gerne unter dem Druck einer Bank. Na, schönen Dank.

Diejenigen, die einen Coach, einen persönlichen Berater, eine Unternehmensberatung engagieren, weil sie stark sind, das auch bleiben wollen, vielleicht sogar noch stärker werden wollen, sind gegenüber denjenigen, die vor allem das Ausbügeln von Schwächen im Fokus haben, in der Minderzahl. Ich finde das interessant und bemerkenswert gleichermaßen. Unsere Klienten sind erfreulicherweise diejenigen, die Stärken ausbauen wollen.

Von den Besten zu lernen heißt, sich selbst immer weiter zu verbessern, die Grenzen auszuloten und zwar mit Externen des eigenen Vertrauens. Egal, ob man besser werden will, ein Instrument zu spielen, eine Sportart zu beherrschen oder ein Unternehmen zu führen: Die Besten holen sich die besten Berater und Coaches und wissen Sie was? Sie sind stolz darauf und erzählen davon, weil sie wissen, dass sie nicht alles allein können und müssen. Liegt dies im privaten Bereich (Instrument, Sport, usw.) noch nahe, meinen Unternehmenslenker fälschlicherweise doch oft, sie müssten alles selber können. Das ist ein Irrglaube.

Wir haben als Berater signifikante Resultate vorzuweisen und auch meine Vorträge kommen bei vielen Menschen gut an. Aber darauf ausruhen? Nein. Was tun wir, was tue ich also, um besser zu werden? Richtig: Wir engagieren Externe, die uns helfen, besser zu werden. Wie sollten wir sonst sagen, dass andere einen Externen hinzuziehen sollten, wenn wir selber nicht an das Prinzip glauben?

Von den Besten zu lernen heißt auch, die Besten zu Rate zu ziehen. Ist das ein Investment? Jawohl, mitunter sogar ein signifikantes Investment. Aber denken wir daran: Investitionen sollen sich auszahlen. Bereits die erste Rendite ist nennenswert und damit ist noch gar kein finanzieller Return gemeint: Es ist schlicht gesparte Zeit.

Die anderen machen einfach allein weiter. Ist auch in Ordnung.

Frohe Ostern und auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 364: Das Wort „Digitalisierung“ wird verschwinden

15. April 2019/in

Vor etwa zwei Wochen hielt ich in Hannover einen Vortrag bei einer Veranstaltung des Bundesverbands Deutscher Mittelstand, bei der unter anderem auch Niedersachsens Ministerpräsident Stephan Weil einen Vortrag hielt. Das Oberthema der Veranstaltung war „Künstliche Intelligenz“. Titel meines Vortrags: „Was Künstliche Intelligenz mit Wachstumsintelligenz zu tun hat“. In meinem Vortrag ging ich auch auf die Differenzierung zwischen den Begriffen „Digitalisierung“ und „Künstliche Intelligenz“ und auch darauf ein, dass nicht alles, was automatisiert wird „Künstliche Intelligenz“ ist.

Begriffsklarheit ist enorm wichtig. Warum wohl sind viele Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände immer noch vergleichsweise unsicher gegenüber den Themen „Digitalisierung“ und „Künstliche Intelligenz“? Richtig, weil sie oft undifferenziert und missverständlich verwendet werden und weil sie in vielen Unternehmen noch keine Anbindung an die Wachstumsstrategie gefunden haben. Genau das war meine Verbindung zwischen Künstlicher Intelligenz und Wachstumsintelligenz.
Wachstumsintelligente Unternehmen überlegen sich, welchen Wert sie für ihre Kunden schaffen und suchen sich dann mit Hilfe von Experten die richtigen Mittel und Wege dazu. Unternehmen, die versuchen, im Durcheinander der Begrifflichkeiten und deren unterschiedlicher Verwendung, Halt zu finden, müssen nahezu zwingend mit dem Ansinnen scheitern, Digitalisierung oder Künstliche Intelligenz für sich und ihre Kunden aktiv nutzbar zu machen. „Wo können wir digitalisieren?“ ist einfach keine gute Frage, ebenso wenig wie „Wo können wir uns KI zunutze machen?“. Mit diesen Fragen landet man Zufallstreffer, aber mit Strategie hat das wenig zu tun.

Digitalisierung und KI müssen sich aus der Strategie ableiten, nicht umgekehrt. Im Übrigen – um auf die Überschrift dieses Wochenstarts zu kommen – ist hier eine Prognose: In fünf Jahren werden wir das Substantiv „Digitalisierung“ oder das Verb „digitalisieren“ (fast) nicht mehr verwenden. Wir sagen ja auch heute nicht mehr – wie noch zu Beginn der www-Bewegung – „Ich gehe ins Internet“. Heute neu, morgen alt und eingearbeitet – auch das ist Wachstum, frei nach dem von mir geprägten Satz „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“.

Klickt’s?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 363: Keine Krawatte macht uns noch lange nicht cool

8. April 2019/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Als wir neulich in New York waren, stellte ich eines Morgens fest, wie viele der Herren im Frühstücksraum des Hotels Krawatte trugen. In den USA werden Frühstücke in Hotels oft zu Business-Gesprächen genutzt und es war ganz offensichtlich auch an jenem Tag der Fall. Ich fand es bemerkenswert und irgendwie passte es auch prima in den Rahmen des Hotels.

In den Medien präsentieren sich Manager immer wieder als besonders „cool“, wenn sie ihre ehemals getragenen Krawatten ablegen, schlimmstenfalls noch Sneakers anziehen und dann so tun, als sei damit die gesamte Unternehmenskultur auf (neuem) Kurs. Hier sind Nachrichten: Das ist nicht der Fall. Wer keine Krawatte trägt, ist damit noch nicht automatisch cool und Sneakers machen es auch nicht besser, bei manchem sieht es künstlich und oft aufgesetzt aus. Das Ganze wird auch nicht wirksamer, wenn man in drei Minuten fünfmal „nice“ sagt und an jeder sich anbietenden oder auch nicht anbietenden Stelle über Digitalisierung oder ersatzweise über Künstliche Intelligenz zu fabulieren versucht.

Nein, ich habe gar nichts gegen Meetings ohne Krawatte, die Herren bei Mandat sind selbst inzwischen meist „ohne“ unterwegs, denn ob eine Krawatte getragen wird, oder nicht ändert nichts an der Ernsthaftigkeit einer Wachstumsinitiative, die wir starten oder begleiten. Mein Punkt ist ein anderer: Es entsteht ohne Krawatte keine fundamental neue Unternehmenskultur. Ich kenne Unternehmen, die einen eher formellen Dresscode haben, die aber wesentlich moderner unterwegs sind, als manche Unternehmen, welche die Kleiderordnung außer Kraft gesetzt haben. Mitarbeiter glauben Taten mehr als Bekundungen. Wenn die Führung also die Krawatte in die Ecke wirft und trotzdem unglaubwürdige Botschaften gesendet werden, wird aus der formellen, unglaubwürdigen Führung eine informelle, unglaubwürdige Führung.

Was ich gänzlich unpassend finde – und da mag man mich gerne in die Ecke des Traditionalisten stellen – ist, wenn man schlicht schlecht gekleidet zu formellen Anlässen geht. In kurzer Hose, ohne Krawatte oder in Sneakers zum offiziellen Termin bei der Bundeskanzlerin, nur weil man in der digitalen Welt unterwegs ist? Ich finde es unmöglich, ehrlich. Der Westfälische Industrieklub, dessen Mitglied ich seit vielen Jahren bin, hat unlängst, schon aus Respekt vor den hochkarätigen Referenten, die Kleiderordnung „formell“ auf die Einladung geschrieben, weil sich das allgemeine Erscheinungsbild über die Jahre nicht dem Anlass entsprechend entwickelte. So wurde etwas, das früher üblich war, wieder reaktiviert. Das jährliche Reinoldimahl der Reinoldigilde zu Dortmund schreibt als Kleiderordnung „Abendgarderobe“ vor. Alle Herren kommen im Smoking, die Damen haben in der formellen Garderobe etwas mehr Spielraum. Ich finde das gut. Alles zu seiner Zeit.

Was hat all das mit Wachstum zu tun? Zweierlei: Erstens – siehe oben –: Nur weil ich die Kleiderordnung lockere, habe ich noch kein erfolgreiches Unternehmen. Solange Worte nicht in Taten münden, ist das Lockern nur eine Verkleidung. Zweitens: Persönliches Wachstum geschieht auch dadurch, dass ich mich in unterschiedlichen Situationen angemessen bewegen kann, dass ich weiß, was wann geboten erscheint. Zum Rasenmähen trägt man etwas anderes als zum offiziellen Empfang.

Das Pochen derer, die sich das Ende des formellen Dresscodes auf die Fahnen geschrieben haben, ist genauso verbohrt, wie das Beharren auf der Krawatte im täglichen Geschäft.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats April 2019: „Führung als Nebenbei-Aufgabe“

1. April 2019/in CEO Tipp des Monats, Mandat Growthletter®, Strategie & Führung

Ganz davon abgesehen, dass immer irgendjemand daher kommt, der uns erzählen will, dass sich „Führung“ dramatisch ändert – oft, um unwirksame Seminare zu verkaufen –, sind wir uns wohl einig darüber, dass „Führung“ eine wesentliche Wachstumsrolle zukommt.

Gut und schlecht geführte Unternehmen erkennt man sehr rasch, selbst wenn man nicht über Interna verfügt.

Man erkennt sie am Umgang mit dem Kunden in der Anbahnungsphase, in der Beratung, im Verkauf, im Umgang mit Reklamationen. Man erkennt sie am Umgang mit Kommunikation im Krisenfall. Man erkennt sie an der Über- einstimmung versprochener und tatsächlich eingetretener wirtschaftlicher Resultate. Es fällt uns also relativ leicht, gut und schlecht geführte Unternehmen zu identi zieren. An der Spitze der Unternehmenspyramide – oder im Zentrum der zyklisch organisierten Unternehmung, wie auch immer Sie es sehen wollen – wird in der Regel immer wieder betont, wie wichtig gute Führung sei.

Die Frage ist aber: Wie ernst wird diese sozial erwünschte Haltung denn genommen, wenn es hart auf hart kommt? Etwas, das sich gut anhört, wird als Platitüden entlarvt, wenn es mehr Ausnahme- als Regelfälle gibt. Schauen wir uns Unternehmen zum Beispiel in der Zeit einer wirtschaftlichen Anspannung an, stellen wir fest, dass Führung häufig aus Kostengründen geopfert wird. Führungskräfte werden entlassen und entweder hatten diese Mitarbeiter tatsächlich bereits zuvor keine wachstumswirksame Aufgabe, so dass man den Verlust nicht bemerkt – was für vorherige schlechte Führung spricht – oder die verbleibenden Führungskräfte erhalten mehr Aufgaben und eine größere Führungsspanne.

Hier wird es spannend, denn eine größere Führungsspanne, also eine größere Anzahl direkt zu führender Mitarbeiter, im Englischen „direct reports“, bedeutet auch, dass sich die Führungskraft diesen Mitarbeitern widmen muss. Unter der Annahme, dass sie zuvor bereits nicht in der Hängematte lag, sondern mit wertschöpfenden Aufgaben betraut war und unter der weiteren Annahme, dass sich an den bisherigen Aufgaben nichts ändert, muss die Führungskraft mehr in der gleichen Zeit oder mehr in mehr Zeit schaffen.

Hinzu kommt – und das ist ein Kernpunkt –, dass die meisten Führungskräfte nicht nur „Führung“ als Aufgabe haben, sondern auch Fachaufgaben, die direkt wertschöpfend sind, wo ihre Erfahrung als Experte gefragt ist. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen, aber selbst in großen Konzernen, ist dies die Regel und das ist grundsätzlich auch in Ordnung, weil eine Führungskraft sich so nicht dem Vorwurf aussetzen muss, sie hätte keine Ahnung vom operativen Geschäft.

An dieser Stelle lauert dennoch eine Gefahr, denn die operativen Aufgaben sind stets „lauter“, dringender. Führung ist – analog zu „Strategie“ – leiser, nicht so dringend. Führungsthemen, wie die Unterstützung eines Mitarbeiters bei der Vorbereitung auf den nächsten Karriereschritt, die Entwicklung eines Fachexperten zum Senior-Fachexperten, Führungsgespräche zur Talentfindung und – entwicklung, all diese Themen rufen nicht direkt „kümmere Dich um mich“. Wenn aber ein Kunde ein Problem hat, wenn ein internes dringendes Problem auftritt, die nächste Beirats- oder Aufsichtsratssitzung ansteht, dann gilt es, zu handeln.

Führung ist keine „Nebenbei-Aufgabe“.

Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, dafür Sorge zu tragen, dass Führungskräfte nicht nur so genannt werden, sondern auch den Raum und die Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Führungskräfte ausschließlich führen müssen, aber es bedeutet eben auch nicht, dass sie in ihrer Sacharbeit ertrinken, obwohl sie gut organisiert sind und Führung nebenbei machen, denn dann gerät Führung zur Farce.

Viel schlimmer: Die Wirkung, die Führung eigentlich erzielen soll, nämlich das Unternehmen zu stärken, Talente zu finden, zu entwickeln und zu binden, um gesund zu wachsen, bleibt aus. Eine Kernfrage ist es, die wir mit der Unternehmensführung in gemeinsamen Projekten oft besprechen: Was ist das Ziel von Führung bei uns und woran messen oder erkennen wir, dass Führung bei uns funktioniert? Daraus leiten sich weitere Fragen und Schlüsse zielgenau ab.

Der #CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die jeweils aktuelle Ausgabe ist hier zum Download (PDF, ca. 2 MB) verfügbar.

Mandat Growthletter® Nr. 148 „Konsequent führen”

1. April 2019/in Mandat Growthletter®

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® „Konsequent führen” ist erschienen.
Zum Download (PDF, ca. 2 MB).

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

CEO-Tipp des Monats
Marke
Vertrieb & Expansion
Prozesse & Organisation
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 362: Singapore Airlines und die Mitarbeiter

1. April 2019/in

Heute Nachmittag geht der 148. Mandat Growthletter zu Tausenden unserer registrierten Empfänger, diesmal unter dem Leitthema „Konsequent führen“. Dass Führung wichtig ist, wird kaum jemand bestreiten, aber wie gute und konsequente Führung wirklich in die Details des Unternehmens Eingang findet, das finden viele schwierig. Schauen wir doch einmal, wie es andere machen. Heute: Singapore Airlines.

Diejenigen von Ihnen, die den Wachstums-Wochenstart schon länger lesen, wissen, dass ich ein großer Fan von „SIA“ – Singapore Airlines – bin. Die Flugbegleiterinnen und ihre wenigen männlichen Kollegen sind ehrlich um den Fluggast bemüht, sie schwadronieren nicht darüber, dass sie für die Sicherheit der Fluggäste an Bord verantwortlich sind, sondern sagen: „Ich bin hier, damit Sie es komfortabel haben während unseres Fluges“, sie lächeln – nicht dieses „ich-muss-jetzt-lächeln“-Lächeln, sondern sie lächeln von innen heraus und gehen meist zum Fluggast auf Augenhöhe. Sie sind nie genervt und auch bei voller Kabine kommt niemand zu kurz. All das haben wir neulich wieder auf den Flügen von Frankfurt nach New York und zurück erfahren. Wir fliegen SIA auf dieser Strecke, wann immer es geht. Markenbindung funktioniert.

Ich wollte wissen: Wie macht SIA das? Also habe ich mich ein wenig mit dem Unternehmen beschäftigt und siehe da: Das, was als Plattitüde abgetan wird, ist bei SIA Programm – Die Konzentration auf den Mitarbeiter und den Kunden.

Der ehemalige Chairman von SIA, J. Y. Pillay sagt im Gespräch mit National Geographic („Inside Singapore Airlines“, 2017): “In those days [in den siebziger Jahren, GQ] we were the challengers. We just wanted to make sure we had a product that was attractive to the passenger.“

So einfach kann es sein; heute nennen wir das „Kundenfokus“. Paolo Zambrano, Manager Food and Beverage übersetzt es in seinen Bereich, er stellt Speisen für die 1. Klasse zusammen: “When you create a nice dish, you basically make people happy.” All das passt zum dritten der sechs Kernwerte von SIA: “Customer First”.

Goh Choon Phong, seit 2010 CEO von SIA sagt: “One thing really important, that’s crucial for this success, is […] our people” und Marvin Tan, Senior Vice President Product & Services betont: “SIA is about the people who make things happen. You need all the parts to be working very well to flow through together in a very positive way.”

Und wie geht das im täglichen Geschäft? Schauen wir in ein Flugbriefing. Die Kabinencrew sitzt in einem Raum am Changhi Airport, der In-flight Supervisor (IFS) gibt Details zum Flug nach Paris; Start ist in zwei Stunden. Zum Abschluss sagt er: “Help each other as much as you can, communicate, and at the same time don’t forget it’s teamwork” und er ergänzt: “You’re all extraordinary in my eyes.”

Die Beteiligten haben das nicht für die Kamera getan und gesagt, da lege ich mich fest, weil es erlebte Praxis ist. Der vierte der sechs Kernwerte von SIA ist “Concern for Staff” und genau das spiegeln die Mitarbeiter zurück.

Wenn wir in unseren Unternehmen über Führung sprechen, dann dürfen wir uns nicht auf die Platzhalter-Ebene begeben. Wir müssen sehr konkret übersetzen, wie Mitarbeiter ihr volles Potenzial in das Unternehmen einbringen können, was wir genau tun und was wir nicht tun. Dazu müssen wir auch wissen, was unser Unternehmen sein soll, was es nicht sein soll und vor allem wie unser Unternehmen in zehn oder zwanzig Jahren aussehen soll.

Da haben wir sie also – die Verbindung von Führung mit Vision und Strategie.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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