30 Jahre Wachstumsberatung

Mittwoch, Juni 19th, 2019

Drei wesentliche Veränderungen aus über 500 Projekten in der Beratung von 250 Unternehmen und Organisationen zu profitablem Wachstum

Am 15. Juni 2019 feierte die Mandat Managementberatung GmbH mit Hauptsitz in Dortmund und Büros in London und New York ihr 30-jähriges Jubiläum. Der geschäftsführende Gesellschafter Professor Dr. Guido Quelle, der selbst als studentische Hilfskraft vor 29 Jahren bei Mandat begann, greift drei Themen auf, die sich über die Jahrzehnte wesentlich verändert haben. Und er ergänzt zwei Missverständnisse, die sich hartnäckig halten.

1. Strategie ist kein Unwort mehr

Der Begriff „Strategie“ stand früher nicht im besten Ruf. Noch in den 1990er-Jahren war allein das Wort geeignet, verbreitet hochgezogene Augenbrauen hervorzurufen bis hin zu deutlicher Abwehr im Mittelstand. „Strategie“ galt als Unwort und wurde als Domäne der Berater angesehen, denen unterstellt wurde, vor allem Papier produzieren und hohe Honorare abrechnen zu wollen.

Heute ist die Erkenntnis, dass eine gute Strategie unerlässlich für gesundes Wachstum ist, auch im Mittelstand angekommen. Nur noch wenige Unternehmen behaupten, Strategie sei unnötiger Luxus – frei nach dem Motto „Wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz“. Im Gegenteil: Gerade im Mittelstand wird die Erfordernis einer guten Strategie heute anerkannt. Besonders im gehobenen Mittelstand ist inzwischen die Bereitschaft groß, sich strukturiert über die Zukunft Gedanken zu machen. Die Akteure bleiben dabei nicht auf der konzeptionell-beschreibenden, der intellektuellen Ebene stehen, sondern sie denken sofort daran, wie sie Konzepte in Handlungen und Prozesse übertragen und so den Erfolg sichern können.

Auch, wenn der Mittelstand also längere Zeit gebraucht hat, um sich mit konzeptioneller Arbeit anzufreunden – gegenüber Großunternehmen hat er einen Vorteil: Die Geschwindigkeit, in der sich Projekte umsetzen lassen. Das ist ein großer Vorteil. Ist eine Strategie erst einmal in ein Wachstumsprojekt übersetzt, gibt es meist kein Halten mehr – im positivsten Sinne.

2. Sinnvolle Führung geschieht heute anders

Früher war Zusammenarbeit einfacher. Im „System des Patriarchen“ wies der Chef (oder seltener die Chefin) etwas an, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führten es aus und das Resultat wurde dann wieder von „oben“ begutachtet und abgenommen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten – plakativ gesprochen – einfach die Anweisung des Chefs ausführen und konnten sich dann zurücklehnen, nach dem Motto „Die Fenster sind gestrichen, Chef, was machen wir jetzt mit den Rahmen?“. Manche sehnen sich nach dieser direkten Führung zurück.

Aber dieses sternförmige Muster funktioniert nicht mehr, wenn Unternehmen wirklich gesund und profitabel wachsen wollen. Dazu finden Entscheidungsprozesse heute vielfach in zu komplexen Umfeldern statt. Es rücken Unternehmer und Manager nach, die ganz anderes Arbeiten gewohnt sind, und darüber hinaus hat der Informationsgrad von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stark zugenommen. Diese wollen zudem mehr gefordert werden – was in der öffentlichen Diskussion oft zu kurz kommt. Sie wollen eingebunden, gehört, beteiligt werden.

Das bedeutet nicht, dass die Entscheidungserfordernis in der Unternehmenslenkung abnimmt, ganz im Gegenteil, aber die Erfordernis des multidisziplinären Arbeitens hat enorm zugenommen. Darin ist allerdings auch eine Gefahr verborgen: nämlich, dass Entscheidungen verzögert oder demokratisiert werden. Hier ist die heutige Unternehmensspitze gefordert. Es gilt, das Zuhören irgendwann zu beenden und dann eine Entscheidung zu treffen und zwar nicht basisdemokratisch, sondern auf der Ebene, wo die Entscheidung auch final getroffen werden kann.

3. Die Arbeit der Berater hat sich verändert

Mit dem unter 1) erwähnten Punkt der Umsetzungserfordernis korrespondiert eine weitere Entwicklung. Berater, die früher vielfach als „Wissende“ zur Analyse und Begutachtung eingesetzt wurden, müssen heute deutlich resultatsbezogener arbeiten. Hinzu kommen zwei weitere Punkte, die die Zusammenarbeit nachhaltig verändert haben. Erstens sind Informationen heute wesentlich schneller und in höherer Qualität und Aktualität weltweit verfügbar. Konnte sich ein Berater früher noch mit Informationsrecherchen, die über sehr teure, minutenweise abgerechneten Datenbanken auf langsamen Datenwegen durchgeführt wurden, profilieren, hat ein Klientenunternehmen heute die gleichen Möglichkeiten, wie ein Berater – einmal abgesehen von unternehmens- und branchenübergreifendem Projekt-Know-how, das Berater verfügbar machen können. Zweitens hatten Beratungsgesellschaften einen Vorteil bei der visuellen Aufbereitung wichtiger Unterlagen für Aufsichtsrats- und Vorstandssitzungen, dem so genannten Desktop Publishing. In den Sekretariaten der Unternehmensleiter beherrschte das schlicht nahezu niemand. Heute jedoch sind Powerpoint & Co. selbstverständlich auf jedem Rechner installiert – und werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesetzt.

Was sich aber signifikant verändert hat, ist die Anforderung an die Zusammenarbeit mit den Beteiligten in den Klientenunternehmen. Insbesondere im gehobenen Mittelstand, aber auch in Großunternehmen erwarten Klienten, dass die Berater zusammen mit ihnen Dinge erarbeiten, und zwar nicht als überbezahlte Sachbearbeiter, sondern punktuell und wirkungsvoller als in der täglichen Routine. Sie erwarten zudem zumindest die Möglichkeit, dass eine beschlossene Strategie oder entsprechende Maßnahmen später auch gemeinsam umgesetzt werden. Der Berater kann sich also nicht einfach nach der abschließenden Präsentation verabschieden. Zwar nutzt nicht jeder Klient diese Option, aber sie sollte vorhanden sein. Es wird auch eine wesentlich größere Akzeptanz des Beraters im Unternehmen vorausgesetzt als früher, weil dies der Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Resultate maßgeblich dient.

Wie unter 2) beschrieben haben sich die Entscheidungsprozesse in den Klientenunternehmen stark verändert. Je größer das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass ein formeller Ausschreibungsprozess in Gang gesetzt wird – meist über eine Einkaufsabteilung. Diese Entwicklung ist aus mehreren Gründen wenig hilfreich. Erstens muss ein Berater schon aus berufsethischen Gründen die Möglichkeit haben, vor Angebotsabgabe mit dem echten Entscheider zu sprechen. Zweitens sollte ein Unternehmen dem Berater nicht vorgeben, was er zu tun hat und wie er es zu tun hat. Und drittens ist die unvermeidliche Frage nach der Reduktion des angebotenen Honorars schlicht unseriös.

4. Etwas, das sich nicht geändert hat: Die Verwendung von „Buzzwords“

Was haben Business Process Reengineering, Gemeinkostenwertanalyse, Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix und Balanced Score Card gemeinsam? Es handelt sich um Methoden, die von Beratern erfunden wurden und die als Schlagworte durch die Welt der Unternehmensführungen geistern. Ein paar Beispiele: In den 1990er-Jahren wurde Reengineering nahezu überall durchdekliniert. Leider wurde der Faktor „Führung“ dabei vergessen. Anfang der 2000er-Jahre gab es zahlreiche Unternehmen, die die Balanced Score Card bis ins Detail in die Funktionsbereiche übertrugen. Und heute dreht sich alles um agiles Handeln. Vorsicht vor Schlagworten, Platzhaltern und fast schon religiös vorgetragenen Beratermethoden ist auch heute geboten.

Die relevante, wachstumsorientierte Frage ist aber nicht die nach der richtigen Methode, sondern die nach dem richtigen Resultat. Die Methode darf auch heute nur Mittel zum Zweck sein, nie Zweck an sich. Es gibt immer mehrere Methoden, die zum Ziel führen. Hat eine Methode aber erst Kultstatus erreicht, gerät das Ziel nicht selten aus den Augen. Auch heute gibt es noch solche Buzzwords, die fast schon Kultstatus haben: Design Thinking, Rapid Prototyping (hält sich immer noch), Scrum oder alles rund um „agile Unternehmen“, die Liste lässt sich fortsetzen.

Methoden sind wichtig, aber sie dürfen das Ziel nicht dominieren. Eine Methode muss sich stets dem Ziel unterordnen, wenn sie wachstumsfördernd wirken soll.

5. Trendthema Digitalisierung? Gibt es schon seit 30 Jahren

Das Thema Digitalisierung ist derzeit in aller Munde: Industrie 4.0, vernetztes Arbeiten, disruptive Geschäftsmodelle sind die dazugehörenden Buzzwords. Dabei gibt es Digitalisierung schon seit dreißig Jahren. Die Einführung des Personal Computers und damit die Abkehr vom Mainframe-Rechner, einhergehend mit einer arbeitsplatzorientierten Demokratisierung der elektronischen Welt? Das war Digitalisierung. Die Möglichkeit, selbst Dokumente zu erstellen, für die man zuvor eine Agentur benötigte, also eine neue Wertschöpfungsstufe am Arbeitsplatz? Digitalisierung. Die flächendeckende Möglichkeit, mit dem Internet auf Informationen weltweit zuzugreifen und damit einen ganz neuen Informationsstand zu erreichen? Digitalisierung. E-Mails in Sekundenschnelle durch die Welt zu jagen und die damit verbundenen neuen Anforderungen an Geschäftsprozesse und Geschwindigkeit? Digitalisierung par excéllence.

Wir leben seit Jahrzehnten in einer zunehmend durch Informationstechnologie bestimmten Welt – und das wird sich fortsetzen. Es geschieht nicht linear, sondern – dem Verlauf vieler Wachstumskurven folgend – auf einer Exponentialkurve. Das lernen wir weder in der Schule noch auf der Hochschule – und darum fällt es uns schwer, mit der so genannten „digitalen Revolution“ umzugehen. Dabei gab es schon mehrere „kleine“ Revolutionen: Vielleicht erinnert sich der eine oder die daran, dass sie lieber die gewohnte und bekannte Adler-Schreibmaschine genutzt haben, als dem fremden PC zu vertrauen. Dass sie Daten von einer Tabelle in die nächste abgetippt haben, anstatt sie zu kopieren und einzufügen. Dass der Taschenrechner zum Berechnen einer Excel-Tabelle herausgeholt wurde, weil sie die Formeln nicht beherrschten. Und natürlich an die Botschaft, die Einführung des PC würde hunderttausende Jobs kosten. Eine Reaktion auf neue Lösungen, die einem doch irgendwie bekannt vorkommt.

Digitalisierung ist ein aktuelles Beispiel dafür, wie ein Platzhalter, ein hinreichend breit gewähltes Schlagwort, die gesellschaftliche Debatte prägen kann, ohne dass definiert ist, was darunter verstanden wird. Was also ist Digitalisierung? Digitalisierung muss verstanden werden als durch Informationstechnologie ermöglichte Innovation. So wird der Begriff anfassbarer.

Wir brauchen keine Angst zu haben vor der sogenannten Digitalisierung, sondern sollten die Chancen sehen. Das ist im Übrigen eine wesentliche wachstumsfördernde Eigenschaft, die sich über Jahre und Jahrzehnte gehalten hat und halten wird: die Chancen sehen und die Risiken im Auge behalten, statt die Risiken dafür zu nutzen, die Chancen zunichte zu machen.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 373: Der Irrtum von Verena Bahlsen

Montag, Juni 17th, 2019

Die aus unterschiedlichen Gründen viel zitierte Rede von Verena Bahlsen vor einigen Wochen weist aus Wachstumssicht einen ganz wesentlichen Irrtum auf, den ich auch in vielen meiner Vorträge herausarbeite. Es handelt sich um einen grundsätzlichen Irrtum, der – wenn man die Augen öffnet – landein, landaus zu beobachten und der für Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen gefährlich ist.

Frau Bahlsen fragt sich und die Zuhörer in ihrer Rede, was Wachstum solle, wohin man denn immer wachsen wolle, warum Wirtschaft immer auf Wachstum zielen solle, warum Strategien immer auf Wachstum ausgerichtet sein müssten. Sie stellt in ihrer Rede den Sinn von Wachstum in Frage, um dann, gleich darauf, zu artikulieren, dass Wirtschaft für sie bedeute, „uns als Gesellschaft voranzubringen“. Das wiederum stimmt.

Und genau hier haben wir das Dilemma und den Irrtum: Wachstum wird – selbst in der Wirtschaft, selbst in Unternehmenslenkungen – zu oft singulär gleichgesetzt mit quantitativem Ergebniswachstum. Es wird gleichgesetzt mit einem „Mehr des ewig Gleichen“. Schnell und plakativ kommt man dann zu der Erkenntnis, dass es das doch wohl nicht sein könne, dass man sich die Sinnfrage stellen müsse, dass man doch damit irgendwann ans Ende von Wachstum kommen müsse. Ist Wachstum vielleicht doch „böse“?

Nein, das ist es nicht. Erstens: Wachstum ist unabdingbar. Wer nicht wächst, stirbt oder wird mindestens von dem überholt, der wachsen will. Man sage mal einem Startup, es solle aufhören, zu wachsen, das ist schlicht surreal. Zweitens: Wachstum ist nicht reduziert auf die letzte Zeile der Gewinn-und-Verlustrechnung. Die wirtschaftlichen Resultate sind das Ergebnis des vorangegangenen (idealerweise sinnvollen) Handelns. Es geht also um sinnvolles Wirtschaften, inhaltlich und finanziell. Drittens: Wachstum entsteht durch Innovation und diese dient dazu, die Menschen voranzubringen, die „Gesellschaft voranzubringen“, wie Verena Bahlsen es formuliert.

Wachstum ist etwas Positives, etwas Gutes. Wenn aber selbst Menschen in einer hochgradig verantwortlichen Wirtschaftsposition es in Frage stellen, bekommen wir ein ernsthaftes gesellschaftliches Problem, weil wir zu der Ansicht gelangen könnten, wir könnten uns ausruhen, wir könnten einfach so in den Tag hinein trudeln, es würde sich schon irgendwie richten. Das wird es nicht.

Wir leben derzeit (noch) in einem zuvor ungeahnten Luxus, der den klaren Blick für das, was an der Reihe ist, zu verstellen geeignet ist. Wofür den Blick aber schärfen müssen ist: Wir wachsen und wir brauchen ein ganzheitlicheres Verständnis von Wachstum, ein Verständnis, das sich über Inhalte definiert, nicht singulär über Ergebniswachstum; ein Wachstum, das sich auch damit beschäftigt, wie es von Ressourceninanspruchnahme entkoppelt sein kann. Was überhaupt nicht hilfreich ist, ist dieses plakative und bei Sozialromantikern sehr gern gehörte oberflächliche Gerede von dem grundsätzlich bösen Wachstum. Richtiger ist, Wachstum mit dem Voranbringen der Wirtschaft und der Gesellschaft (wieder) stärker zu verbinden. Wachstum muss wieder in der Gesellschaft ankommen, das ist auch die dreizehnte These meines Wachstumsmanifests (von der im Übrigen einige meinen, sie sollte die erste These werden).

Nehmen wir die Herausforderung an. Überzeugen wir die, die dieses Wachstumsverständnis ganz offensichtlich noch nicht haben. Wir sind keine Opfer, wir sind die Gestalter.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 372: Der gerade Weg

Montag, Juni 10th, 2019

Wenn wir mit unseren Klienten über die Erfordernis einer Vision für das Unternehmen sprechen, stellen wir immer heraus, dass die Vision – ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird – der Nordstern ist, auf den die Strategie ausgerichtet werden muss. Warum? Weil die Strategie die Verbindung zwischen dem HEUTE und dem erstrebenswerten MORGEN ist. Insofern macht eine Vision ohne Strategie ebensowenig Sinn, weil der Weg zu ihr unklar bleibt, wie eine Strategie ohne Vision keinen Sinn ergibt, weil hier die Richtung fehlt.

Ich sage gerne, wenn ich die Verbindung zwischen dem HEUTE und dem MORGEN zum Beispiel am Flipchart zeichne

„Die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten ist eine Gerade.“

Lassen wir Einsteins und Heisenbergs Ausführungen einmal außen vor. Es ist vergleichbar mit dem Navigationssystem im Auto: Ist das Ziel eingegeben, wird das Navi (vom Ziel ausgehend rückwärts übrigens) den direkten Weg berechnen, je nach Vorgabe: den kürzesten oder den schnellsten.

So muss auch die Strategie ausgerichtet sein: Sie muss den geraden Weg beschreiben. Es geht nicht darum, möglichst viele Ausnahmetatbestände zu berücksichtigen. Es geht nicht darum, alle Eventualitäten abzufedern und es geht auch nicht darum, jeden möglichen Weg im Voraus berechnet zu haben. Nein, es geht darum, den einfachsten, geraden Weg zu beschreiben.

Werden im Rahmen der Realisierung der Strategie Aspekte eintreten, die eine Änderung der Strategie (in Teilen) erforderlich machen könnten? Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ja. Auch dies ist ähnlich wie eine lange Autofahrt: Man muss mit Stauumfahrungen, Sperrungsumfahrungen und baustellenbedingten Verzögerungen rechnen. Aber das Navi weiß das und weist uns immer wieder zurück auf den besten Weg in Richtung des Ziels.

Das Unternehmens-Navi funktioniert genauso: Wenn man als Ziel etwas Inkonkretes benennt, versteht es einen nicht und wenn man in einen Stau oder eine Baustelle kommt, gibt es eine Umfahrung oder eine Verzögerung. Wie sagte Christian Rauffus, seinerzeit geschäftsführender Gesellschafter von Rügenwalder, während seines Vortrags auf dem Internationalen Marken-Kolloquium?

„Natürlich planen wir gerade. Krumm wird es von alleine.“

Recht hat er.

Will man Wachstum wirksam angehen, wähle man stets den geraden Weg – geschäftlich und persönlich.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Growthletter® Nr. 150 „Stärken stärken”

Montag, Juni 3rd, 2019

 

 

 

 

 

 

 

 

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® „Stärken stärken” ist erschienen.
Zum Download (PDF, ca. 2 MB).

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

  • CEO-Tipp des Monats
  • Marke
  • Vertrieb & Expansion
  • Prozesse & Organisation
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

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(c) 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 371: In Bewegung bleiben

Montag, Juni 3rd, 2019

Wachstum entsteht nur bei Bewegung. Bleiben wir stehen, werden wir von anderen überholt, die sich weiter bewegen, bleiben alle stehen, tut sich gar nichts mehr. Es ist wie auf der Autobahn: Vollsperrung, nichts geht mehr.

Ich stelle fest – und ich gestehe gerne zu, dass dies eine selektive Wahrnehmung sein mag –, dass in den sozialen Medien, in den Fernsehkanälen, in der schreibenden Presse viele Ideen zunehmend mit einem Stempel versehen werden, auf dem „Geht nicht!“ steht, oder – kräftiger „Das darfst Du nicht!“ das finde ich bedauernswert, einmal ganz abgesehen von den lauteren oder unlauteren Beweggründen der „Geht-nicht-oder-darfst-Du-nicht-Sager“.

Additiv dazu gesellt sich die Gewohnheit, ein sachliches Thema mit der eigenen Agenda zu versehen. So schrieb ich vor kurzem in einem sozialen Medium über ein wachstumsrelevantes Führungsthema bezüglich der Karrieremöglichkeiten von Mitarbeitern und erhielt prompt den Kommentar, dass ich die weibliche Form, also „Mitarbeiterinnen“ auch hätte verwenden können, vielleicht sogar ausschließlich. Zack, hatten wir eine Genderdiskussion, die mit meinem eigentlichen Thema nichts, aber auch gar nichts zu tun hatte. Ich habe noch versucht, Einordnung hinsichtlich Sexus und Genus vorzunehmen, aber das eigentliche Thema war ein Nebenschauplatz geworden.

Wir müssen dreierlei tun, um in unseren Unternehmen und in der Gesellschaft in Bewegung zu bleiben:

1. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass andere Meinungen auch gelten können und nicht jeder anders Denkende gleich „doof“ ist. Zuhören ist das Gebot.

2. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass nahezu jeder Veränderungsvorschlag, der gemacht wird, auch Nachteile und Nebenwirkungen haben wird, denn es gibt fast nichts, das nur Vorteile hat. Wir müssen also entscheiden, nachdem wir zugehört haben, auch wenn es unangenehm ist.

3. Wir müssen bei den Themen bleiben, die wirklich wichtig sind und dürfen uns nicht angesichts der komfortablen Lage, in der sich unsere Unternehmen und unser Land befinden, in der trügerischen Sicherheit wägen, dass wir mit der Diskussion von Luxusproblemen weiterkommen. Dafür müssen wir die Kernthemen natürlich zuvor identifiziert haben – und, nein, ich schreibe jetzt nicht, welche Themen ich nicht für Kernthemen halte, die unsere Zukunft maßgeblich beeinflussen.

Dies sind anwendbare Dinge, die ich von verantwortlich Handelnden erwarte. In der Wirtschaft und in der Politik. Von anderen und von mir selbst. Das Schöne ist: Wir können die obigen drei Punkte jeden Tag anwenden und merken können wir sie uns auch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

PS: Uns haben so viele schöne Mails zu unserem Charity-Day im Dortmunder Kinder- und Teenstreff KEZZ erreicht, das fanden wir grandios! Und falls Sie sich mit uns freuen möchten und Ihnen unser Jubiläum auch am Herzen liegt, spenden Sie bitte an „Children for a Better World“ unter dem Stichwort „Mandat wird 30“ – das wäre super!

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