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Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 5: PI („Project Inflation“)

Dies ist der fünfte und letzte Teil unserer kurzen Serie über das Heben von Potenzialen im Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Portfolio-Unternehmen. Die anderen Beiträge sind mit Klick auf die Kategorie „Private Equity“ hier abrufbar. Heute geht es um eines meiner Dauer-Lieblingsthemen: Um das Weglassen.

Wie viele „Masterpläne“ wurden schon erstellt? Manchmal heißen sie auch anders, wie zum Beispiel „Growth Agenda“, „Future Map“ oder „Roadmap 20xx“ oder … denken Sie sich etwas aus. Wie viele Managements haben sich schon durch diese Übung gequält? Wie viele Projekte wurden schon aus diesen „Masterplänen“ entwickelt? Unzählbar viele.

Wie viele Projekte wurden tatsächlich realisiert? Und wie viele waren letztendlich erfolgreich? Bedeutend weniger. Das hindert aber nahezu niemanden daran, das Heil eines Unternehmen in der Anzahl der Wachstumsprojekte zu suchen. Der Frust, der sich auftut, wenn sich angesichts einer unübersehbaren und unübersichltichen Projekte-Landschaft die Prioritäten laufend verschieben, beziehungsweise, wenn eigentlich niemand mehr weiß, welches Thema aktuell welche Priorität genießt – was den Vorteil hat, dass man irgendwie schon immer mal an etwas Richtigem arbeitet –, dieser Frust ist, indes, enorm.

Ich habe diesen Zustand, auch in meinen Vorträgen mit „PI“ abgekürzt: Project Inflation, Projektinflation. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in den Unternehmen nicht zu wenige Projekte. Es gibt zu viele. Nicht jeder, der MS Project auf dem Rechner hat, ist ein Projektleiter. Nicht alles, was Projekt heißt, ist ein Projekt. Das Arbeitsplatzberechtigungsprinzip „Ich habe ein Projekt, also bin ich“ ist wachstumsfeindlich. Wenn im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaft und einem Portfolio-Unternehmen plötzlich PI entsteht, hat dies den zusätzlichen Nachteil, dass die ambitionierten und meist festgeschriebenen Ziele der Investoren in weite Ferne geraten. Dann aber wird das quartalsmäßige Board Meeting zur Qual.

Streichen Sie 50 Prozent Ihrer internen Projekte. Addieren Sie dann 10 Prozent marktgerichtete Projekte. Damit sind Sie auf einem wesentlich besseren Pfad als heute. Wir haben eine Methodik entwickelt, die genau dies ermöglicht, unter klarer Wertbetrachtung der einzelnen Projekte. Die Wirkung ist frappierend.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Schlüsselprojekt-Steuerung als Wachstumsinstrument

In den meisten Unternehmen gibt es nicht zu wenige Projekte, sondern zu viele. Genauer: Wesentlich zu viele. Neben der zu hohen tatsächlichen Projektanzahl beobachten wir in unserer Beratungspraxis in großen Unternehmen zusätzlich eine Vielfalt an Doppelarbeiten, die aus ganz unterschiedlichen Gründen stattfinden. Da Zeit aber die begrenzende Ressource ist und sich alle Mitarbeiter dauernd über einen Mangel an Zeit beklagen, gilt es hier, rigoros für Ordnung und System zu sorgen.

Wir haben bei Mandat das Prinzip der Schlüsselprojekt-Steuerung (oder auch Gesamt-Projektsteuerung) eingeführt. Die Schlüsselprojekt-Steuerung dient dazu, die Ressourcen auf die wesentlichen Projekte im Unternehmen zu richten, Themen, die als Projekt tituliert wurden, aber keine Projekte sind, konsequent von der Projekteliste zu streichen (mit den einhergehenden Konsequenzen des Ressourcenentzugs, etc.) und das knappste Gut – Zeit – auf die wirkungsvollsten Punkte in den von uns betreuten Unternehmen zu richten. Der Effekt: Je nach Größe des Unternehmens lassen sich bis zu 50 Prozent der sogenannten „Projekte“ streichen. Unter dem Strich ergeben sich nicht selten tausende von Personentagen, die wichtigeren Dingen zugeordnet werden können.

Schlüsselprojekte hingegen sind Projekte, die nicht nur für das Unternehmen unverzichtbar sind, sondern die auch meist durch ein Mitglied der Unternehmensführung – mindestens als Auftraggeber – betreut werden müssen. Die hier dargestellte Checkliste hilft, Schlüsselprojekte zu identifizieren. (aus: Quelle, Guido: Instrumentelle Unterstützung der Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien in Handelsunternehmen, Dortmund, 2003, S. 91)

Ein eindrucksvolles Beispiel eines Unternehmens, dem wir dabei geholfen haben ca. 30 Personenjahre wirkungsvoller einzusetzen, findet sich hier.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH