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CEO-Tipp des Monats September 2014: Die Rolle des CEOs im Marketing

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CEO-Tipp
„Der CEO ist für alles verantwortlich“ ist ebenso unsinnig, wie „Marketing ist alles“ oder „Alles ist Marketing“. Aber ein wenig Wahrheit ist schon in all diesen Sätzen, ist der CEO doch letztlich derjenige, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und selbst dann, wenn wir in Betracht ziehen, dass Vorstände und Geschäftsführungen kollegial als Gesamtorgan haften, kommt dem CEO schon eine besondere Rolle zu. Ebenso ist natürlich das Marketing als Funktion und als Prozess in vielen Geschäftsvorfällen präsent. Wenn wir die Wirkung des CEO in Sachen Marketing ein wenig präzisieren wollen, kommen wir auf drei Aspekte:

1. Der CEO braucht einen „heißen Draht“ zum Marketing-Verantwortlichen

Ganz unabhängig davon, ob der CEO einen Counterpart auf der Unternehmensführungsebene hat (was der Fall sein sollte!) oder nicht, ist der „heiße Draht“ zum Marketing unabdingbar, denn nur mit effektiven Austauschprozessen wird der CEO gewahr, was sich konzeptionell in puncto marktauftrittsbezogener Präsenz seines Unternehmens in eben diesem Unternehmen tut. Nur mit einem kurzen Weg zum Marketing ist der CEO in der Lage, einerseits Trends im Unternehmen aufzuspüren und andererseits eigene Gedanken hereinzugeben. Insofern ist ein Unternehmen, dessen CEO eine gewisse Marketing- (und auch Marken-) Affinität mitbringt, klar im Vorteil. Das gilt im Übrigen völlig unabhängig davon, ob wir von einem konsumentenorientierten Unternehmen oder von einem Großhandel, Zulieferer, Anlagenbauer sprechen. Ebenso wie die Liebe zum Verkauf gehört die Affinität zum Marketing zu den wesentlichen Anforderungen an einen hochwirksamen CEO.

  1. Es muss zwischen „Marke“ und „Marketing“ differenziert werden

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing, dies ist eine Forderung, mit der ich mir immer wieder Freunde mache – oder sagen wir besser, mit deren Hilfe sich Freunde und nicht-so-große-Freunde voneinander trennen. „Marke“ ist viel mehr als „Marketing“, wird im Marketing auch gerne für sich reklamiert, dann aber bunte Bildchen und Werbemaßnahmen reduziert, was wesentlich zu kurz gesprungen ist. Die Marke zu pflegen, ist hoheitliche Aufgabe der Unternehmensführung, hier leitend des CEOs, ganz unabhängig davon, welche Abteilungen sich im Unternehmen noch mit diesem Thema auseinandersetzen. „Marke“ bedeutet viel mehr, als nur Außenauftritt, Verkaufsförderung, etc. Auch dies gilt, ganz deutlich ausgesprochen, nicht nur für konsumentenorientierte Unternehmen. Ganz im Gegenteil: Insbesondere im B2B-Umfeld besteht erheblicher Nachholbedarf in Sachen Markenbildung und Markengestaltung, was wir auch in unseren Beratungsmandaten immer wieder pointieren.

  1. Marketing benötigt klare Ziele

Marketing und Messbarkeit, dies sind zwei Begriffe, die sich wie Nordpol und Südpol wohl nie freiwillig begegnen werden. Gleichwohl muss – und dies sollte unter Leitung des CEOs aus unternehmerischer Gesamtsicht geschehen – sich das Marketing messbar machen lassen. Wie dies beispielhaft geschehen kann, habe ich unter anderem in meinem Standardwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ im Kapitel über Marketing beschrieben. Die Zeit der Marketing-Abteilungen als letzte Insel der Glückseligkeit sind jedenfalls vorüber.

Kann der CEO all dies allein? Nein und daher gilt es für ihn, seine Kollegen in der Unternehmensführung ebenso für eine neue, verbindlichere, an den unternehmerischen Zielen ausgerichtete Evolutionsstufe des Marketings zu gewinnen, wie das Marketing selbst. Mit einer solchen offensiven Gewinnung haben wir sehr erfolgreiche Erfahrungen gemacht.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats August 2014: Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs

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CEO-Tipp

Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

In der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“

Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

2. Schnittstelle „Innovation“

Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – sicherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

4. Schnittstelle „IT“

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

5. Schnittstelle „Logistik“

Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht
verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug!

Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

Der von uns entwickelte „Mandat Growth Indicator“ gibt auch Aufschluss über die Qualität der Schnittstellen in Ihrem Hause. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, sprechen Sie mich an oder senden Sie mir eine E-Mail.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 111: Zeigen Sie sich

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Mandat WWS LogoEs gab den vielbelächelten Begriff des „Management by walking around“. Diese „management-by“-Techniken sind sämtlich zu kurz gesprungen, denn ein guter, wachstumsfördernder Management- und Führungsstil ist durch situatives Handeln im Rahmen von Leitplanken gekennzeichnet, nicht durch eine „management-by“-Technik.

Aber: Die Tatsache, dass es sich lohnt, sich, insbesondere als Unternehmensführung, im Unternehmen regelmäßig zu zeigen, ist unbestreitbar. Zu häufig gibt es Vorwürfe, dass „die da oben“ gar nicht wissen, was „wir“ (in der Montage, der Kommissionierung, der Logistik, …) hier tun. Zu häufig wird der vielzitierte Elfenbeinturm bemüht. Zu häufig ist eine Barriere zwischen gewerblichen Mitarbeitern und Angestellten vorhanden.

Unsere erfolgreichsten Klienten zeigen sich regelmäßig im Betrieb. Sie gehen in die Fertigung, sie schauen im Lager vorbei, sie gehen durch die Fachabteilungen. sie fahren in Niederlassungen und interessieren sich für Zusammenhänge. Wohlgemerkt: Es geht hier nicht darum, den „Grüßonkel“ zu mimen, sondern um echtes Interesse. Das Argument derer, die sagen, man pfusche damit dem direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter ins Handwerk ist übrigens eine ganz schlechte Ausrede. Ebenso ist „keine Zeit“ eine schlechte Ausrede. Machen Sie lieber einmal ein Meeting kürzer und gehen dafür in den Betrieb.

Seien Sie präsent. Zeigen Sie Interesse. Zeigen Sie sich.

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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CEO-Tipp des Monats Mai 2014: Was der CEO über Logistik wissen muss

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Meine Auffassung zu Logistik hat sich im Vergleich zum Beginn meiner Beratungskarriere gründlich gewandelt. War ich als junger Berater noch der Ansicht, Logistik reduziere sich auf Transportieren, Umschlagen, Lagern, hat sich dies spätestens dann dramatisch verändert, als ich die ersten Logistikprojekte selbst betreut habe, seien es Reorganisationsprojekte, Outsourcingprojekte oder, als bisheriger Gipfel unserer Logistikprojekt-Karriere, der Gewinn des Deutschen Logistikpreises durch die damalige ANZAG, die heutige Alliance Healthcare Deutschland, durch Projekte, die wir gemeinsam miteinander ins Leben gerufen haben. Erkannt habe ich dabei auch, dass es dem CEO gut tut, sich mit der Logistik mehr zu beschäftigen, als er meint, dass es nötig wäre. Hier sind fünf Hinweise für den CEO, um seinem Unternehmen Prinzipien und Intelligenz der Logistik stärker verfügbar zu machen:

1. Logistiker kennen fast alle Prozesse im Unternehmen. Das in unseren Wachstumsprojekten häufig bemerkte Problem ist, dass die Logistiker nicht hinreichend häufig von der Unternehmensführung nach ihrer Meinung gefragt werden. Logistiker denken in Prozessen – zumindest, wenn es sich um gute Logistiker handelt. Fragen Sie die Logistikexperten in Ihrem Hause häufiger nach deren Meinung, wenn es Ihnen darum geht, bestehende Prozesse zu verbessern.

2. Es ist ein Unterschied, ob man Logistik als Kostenfaktor oder als Wachstumsfaktor betrachtet. Die meisten Unternehmen, die ich kenne, habe noch ein erhebliches Potenzial, um ihre Logistik stärker als Wachstumsfaktor zu nutzen. Zu viele Gespräche drehen sich um die Senkung von Logistikkosten, zu wenige Gespräche drehen sich darum, wie den Kunden mithilfe der Logistik noch bessere Leistungen zugeführt werden können, die mit erheblichen Umsatz-und Gewinnsteigerungen verbunden sind.

3. Die Schnittstelle zwischen der IT und der Logistik ist oft stiefmütterlich gestaltet. Dies ist insbesondere dann fatal, wenn es darum geht, Prozesse zu verändern, denn die IT ist heute selbstverständlich in jedem Prozess präsent. Wenn die Schnittstelle zwischen IT und Logistik aber nicht definiert ist oder nicht funktioniert, liegt hier eine Gefahr, die durch eine strukturierte Initiative gebannt werden muss.

4. Die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Logistik ist häufig noch schlechter ausgeprägt, als die Schnittstelle zwischen IT und Logistik. Sie funktioniert häufig nur auf Zuruf. Hier liegt eine besondere Gefahr geborgen, denn häufig muss die Logistik das halten, was der Vertrieb verspricht. Wenn im Vorfeld aber keine Abstimmung erfolgte, hat der Vertrieb, und damit das Unternehmen, mit Zitronen gehandelt, wenn Kunden plötzlich angesichts eines nicht eingehaltenen Versprechens irritiert sind.

5. Viele Unternehmen, die meinen, Logistik sei eine ihrer Kernkompetenzen und die darauf beharren, ihre Logistik selbst durchzuführen, übersehen, dass sie besser beraten wären, die operativen Logistikprozesse auszulagern und die konzeptionelle Intelligenz im Hause zu behalten und sie mit der konzeptionellen Intelligenz eines Dienstleisters zu kombinieren. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn akzeptiert wird, dass Kostensenkungen bei der Auslagerung der Logistik häufig zu Beginn eines solchen Projektes hoffnungslos überschätzt werden.

Dies waren nur fünf Gedanken dazu, wie der CEO sich seiner Logistik noch mehr zu Nutze machen kann. Über dieses Thema lässt sich noch trefflich weiter sprechen. Wenn Sie aus unserer Erfahrung schöpfen möchten, kontaktieren Sie mich: guido.quelle@mandat.de

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

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Mandat Growthletter Nr. 89 „Logistik“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Logistik“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Marke
  • Organisationsentwicklung
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

SEPA und der WWF: Mit Intelligenz informieren

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Viele von uns haben in den letzten Wochen und Monaten Dutzende und Aber-Dutzende Briefe erhalten, die uns über die SEPA-Umstellung informierten, unsere Kontodaten in der neuen Notation aufführten und uns privat darüber informierten, dass wir nichts tun müssten, beziehungsweise im Geschäft eine Unterschrift abnötigten (was viele einfach ignoriert haben). Millionen und Abermillionen Briefe, unglaubliche Portoinvestitionen, Kosten für Briefumschläge, Papier, Druck, Logistik. Ein Wahnsinn.

Smarter macht es der WWF (World Wide Fund for Nature): Wer beschreibt mein Erstaunen, als ich sowohl auf einem privaten als auch auf dem Mandat-Konto vor kurzem eine Überweisung des WWF in Höhe von einem Cent vorfand? Bei genauem Hinsehen auf den Betrefftext stellte sich heraus, dass diese Überweisung als Mitteilung genutzt wurde, die über die SEPA-Fakten informierte. Kein Brief, kein Porto, kein Papier, keine Logistik. Das ist smart.

Der Effekt:

Gehen wir einmal davon aus, dass alle 438.000 deutschen Förderer eine solche Überweisung erhalten haben. Kosten: 4.380 Euro plus Einrichtungs- und Ausführungskosten für die Überweisung, was ich hier vernachlässige, weil ich davon ausgehe, dass dies automatisiert geschah. Dem gegenüber stünden bereits fast 110.000 Euro an Portokosten. Kosten für Papier, Druck, Verpackung, Versand sind dabei noch gar nicht berücksichtigt. Überdies wurden 438.000 DIN A4 Blätter gespart, die hintereinandergelegt etwa eine Länge von mehr als 130 Kilometern ergäben, was etwa der Strecke von München nach Regensburg entspricht. Eine DIN A4 Seite wiegt – auf Sparpapier – etwa 4 Gramm. Gespartes Transportgewicht: Etwa 1,7 Tonnen, die nicht durch Deutschland gekarrt werden mussten und nicht danach im Altpapier landeten – entsprechende CO2-Einsparungen inklusive.

Hier ist intelligent gehandelt worden und Intelligenz ist bekanntlich eine Wachstumswaffe. Haben wir zwar diese Lösung nicht mitentwickelt, sind es aber genau diese intelligenten Verbesserungen, über die wir regelhaft mit unseren Klienten sprechen und die wir implementieren. Nachmachen können dann andere.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Sieben strategische Herausforderungen des Lebensmittel-Einzelhandels

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Wie bereits im Jahr 2012 halte ich auch im Wintersemester 2013/2014 die Vorlesung „Strategy Consulting“ an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm / Westfalen. Zusammen mit meinen hochengagierten, motivierten Studierenden haben wir gestern sieben (strategische) Herausforderungen für den Lebensmittel-Einzelhandel erarbeitet. Hier sind sie:

  1. Balance zwischen Wertigkeit und Preis schaffen.
    Eine immer höhere Wertigkeit der Produkte, durch mehr Regionalität aus entsprechend nicht-industrieller Herkunft, immer mehr „Öko“, „Bio“, „fair“ haben ihren Preis. Genau der Preis ist es aber, der gerade im umkämpften deutschen Lebensmittel-Einzelhandel eine wesentliche Rolle bei der Kaufentscheidung spielt. Ein Umdenken der Kunden, das zu deutlich höheren Ausgaben pro Einkauf führen würde, bedarf eines längeren Zeitraums. In der Zwischenzeit ist der Handel gefordert, die Balance zwischen Wertigkeit und Preis zu halten. Daher wird sich auch das Sortiment weiterhin eher ausdehnen, um den Konsumenten die Chance zu geben, preisgünstige Produkte und gleichzeitig ausgewählt Bio, fair, Öko, regional zu kaufen.
  2. Qualität der Beratung und damit zusammenhängende Kosten
    Nicht nur die Beratung selbst im Handel ist es, die zunehmend gefragt ist – besonders auch in Märkten wie Österreich -, sondern auch das Gespräch im Markt kann kaufentscheidend und frequenzentscheidend sein. Ein nicht-messbarer Faktor, der allerdings, will man ihm Rechnung tragen, mit sehr wohl messbaren Kosten, nämlich Personalkosten unterfüttert werden muss. Bis zu welchem Grad sind diese Investitionen lohnend? Der Blick darauf lohnt auf jeden Fall.
  3. Logistik-Anforderungen
    Viele Händler tun es heute schon, noch mehr werden es tun müssen, wollen sie den wachsenden Lieferdienst-Bestrebungen etwas entgegensetzen. Lieferdienste profitieren vor allem davon, dass routinemäßig das gleiche bestellt wird und sie in der Lage sind, die Logistik effizient zu organisieren. Was tut der LEH? Vier Kästen Fachinger in den dritten Stock zu tragen ist auch durch 1 Euro Aufpreis nicht abzupuffern. Der LEH benötigt eine Antwort auf die Frage nach der Lieferung.
  4. Eigenmarke vs. Unternehmensmarke
    Rewe beispielsweise positioniert seine gleichnamige Eigemarke zunehmend. Wie konturiert die Unternehmensmarke REWE die Produktmarke „Rewe“, vor allem auch in Bezug auf „Ja!“? Wie ist die überhaupt die Zukunft von „Ja!“? Wird „Rewe Bio“ ein eigenständiges Leistungsversprechen halten? Wofür wird die Unternehmensmarke künftig stehen? Bleibt es bei der Symbiose zwischen Discount und Rewe am gleichen Standort? Antworten hierauf müssen aus strategischer Sicht gegeben werden.
  5. Regionalität vs. Internationalität
    Zahlreiche LEH setzen auf die oben bereits beschriebene Regionalität. Was aber, wenn der Kunde sich daran gewöhnt hat, dass die Tomaten auch im Winter frisch sind, dass es Flugmango gibt und dass Erdbeeren weitaus kein Sommerobst mehr sind? Wird weiterhin beides angeboten? Das regionale Sortiment und das internationale? Wie wird hier Wirtschaftlichkeit dauerhaft erzeitl, auch angesichts absehbar steigender Transportkosten, verbunden mit dem Unwillen, für die Produkte mehr zu bezahlen und der zunehmenden Aufmerksamkeit der Konsumenten auf fair trade? Eine strategische Herausforderung.
  6. Der richtige Filialtyp
    Der LEH hat sich mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Filialtypen es geben soll, ob jeder Filialtyp erforderlich und ob udn wenn ja auf welche Weise die einzelnen Filialtypen zum profitablen Wachstum beitragen. Bei hoher Unterschiedlichkeit von Filialtypen (z. B. hat Billa in Österreich vier Filialtypen, die z. T. sehr unterschiedlich sind) ist dies eine große Führungsherausforderung.
  7. Convenience als Trendfrage
    Der Faktor „Zeit“ wird immer wichtiger. Welche Antworten liefert der LEH auf den zunehmenden Bedarf nach attraktiven Convenience-Angeboten? Der lieblos zusammengestellte, bereits gewaschene Salat, den wir früher als „Convenience“ bezeichnet haben, genügt nicht mehr. Wie wird der „Convenience“-Gedanke weitergedacht?

Sind dies alle strategischen Herausforderungen des LEH? Nein, aber es sind sieben valide Dinge, über die in LEH-Unternehmen nachgedacht werden soll. Dass hier noch erhebliches Potenzial besteht, sehen wir täglich in den Märkten.

Welche Ergänzungen sehen Sie? Kommentieren Sie hier oder schreiben Sie mir.

Vielen Dank an Frauke Barfues, Marc Borgmann, Henrik Brieke, Christoph Gerling, Lars Henkemeier, Jens Mielke, Vembi Noverli und Julianna Siman für die Inspiration für und Diskussion über diesen Beitrag.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wes’ Brot ich ess’, des’ Lied ich sing’

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Wachstum ist auch eine Frage von richtiger Steuerung. Viele Unternehmen beklagen, dass sie sich ein wachstumsförderndes Verhalten wünschen, dies aber nicht eintritt. Häufig sind die Mess-, Incentivierungs- und Steuerungssysteme Schuld an der nicht eintretenden richtigen Kursaufnahme.

  • Wenn der Einkauf angehalten wird, Qualität von Produkten und Dienstleistungen einzukaufen, aber das Messen sich auf den Einkaufspreis beschränkt und / oder kein Messen des Erfolgs stattfindet,
  • wenn die Personalabteilung für die Anzahl der eingehenden Bewerbungen belobigt wird, ohne dass die Qualität der Mitarbeiter geprüft oder die erfolgreiche Wirk- und Verweildauer im Unternehmen gemessen wird,
  • wenn der Vertrieb zu einer gewissen Anzahl täglich besuchter Kunden ohne zusätzliches Messen der Wirkung dieser Besuche angehalten wird,
  • wenn die Logistik auf Basis der Logistikkosten beurteilt wird, ohne zu berücksichtigen, welcher Mehrumsatz denn durch Mehrkosten erzielt werden könnte, oder
  • wenn die Unternehmensführung ausschließlich für ein steigendes EBITDA ohne Rücksicht auf die Nachhaltigkeit der ergriffenen Maßnahmen belohnt wird

brauchen wir uns über stabiles, profitables Wachstum bitte nicht zu unterhalten.

Menschen richten sich nach den Größen, an denen sie gemessen, belobigt, für die sie belohnt werden. Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Daher möge man in einer wachstumsorientierten Unternehmensführung sorgsam abwägen, welche Messgrößen welches Verhalten induzieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Logistik: Kostenfaktor oder Umsatztreiber?

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Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob Unternehmen ihre Logistik nur als Kostenfaktor sehen, den man möglichst „streamlinen“ muss, oder ob es sich nicht besser empfiehlt, die Logistik als Umsatztreiber, oder sagen wir zumindest, als Umsatzbefähiger, zu sehen. Ich habe meine erste Logistikstudie vor 20 Jahren geleitet. Es ging damals um eine europäische Studie zu logistischen Allianzen und bereits damals wurde deutlich, dass diejenigen Unternehmen, die ihre Logistik gezielt als Vertriebs- und Marketinghilfe einsetzten, wesentlich erfolgreicher waren, als diejenigen, die immer nur die Kosten der Logistik gesehen haben und diese – weil „böse“ – versuchten, zu senken.

Wachstum kommt nicht aus dem Senken von Kosten. Wachstum kommt von oben, von der Top-Line. Und Wachstum kommt von innen. Will man im Unternehmen nach Potenzialen suchen, um das Wachstum zu fördern, kommt man an der Logistik als eine der wesentlichen Querschnittsaufgaben nicht vorbei. Natürlich möchte der Vertrieb möglichst permanente Lieferfähigkeit, natürlich möchte das Marketing vollmundige Belieferungsversprechen abgeben können und natürlich wollen auch alle Kunden zu bestimmten Zeitpunkten beliefert werden und alles muss just-in-time sein. Es geht aber nicht darum, alle Anforderungen zu erfüllen. Es geht zunächst darum, die Sichtweise zu verändern: Die Kernfrage muss sein: Wie kann uns die Logistik helfen, weitere Kunden zu akquirieren, weitere Leistungen abzubilden, wie kann uns die Logistik dabei helfen, Markt zu machen?

Dass dies eine immer noch ungewöhnliche Sichtweise ist, lässt sich auch an den Kennzahlensystemen der Unternehmen beobachten, denn die „Logistikkosten“ verschiedener Unternehmen lassen sich in der Regel nicht miteinander vergleichen. Sind es manchmal die reinen Frachtverbringungskosten, werden anderswo Kapitalbindungskosten, IT-Kosten, Overheadkosten, etc. mit eingerechnet.

Wir haben seinerzeit die Andreae-Noris Zahn AG (seit April 2013 „Alliance Healthcare Deutschland AG“), mit den von uns begleiteten Projekten dabei unterstützt den Deutschen und den Europäischen Logistikpreis im selben Jahr zu erlangen. Das war nur möglich, weil wir die Sichtweise auf die Logistik geändert haben.

Es muss ja nicht gleich der Deutsche Logistikpreis sein, aber was tun Sie, um Ihre Logistik als Wachstumstreiber einzusetzen und sie nicht nur auf der Kostenseite erscheinen zu lassen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: Die Supportbereiche auf Wachstum trimmen

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In meiner Telekonferenz am vergangenen Montag habe ich die Supportbereiche in den Fokus der Gestaltung profitablen Wachstums genommen. Hier die Presseinformation:

Wie Unternehmen ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 10. Juli 2012

„Verteilen Sie die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie auf mehr Schultern im Unternehmen – und bringen Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstumskurs“, appellierte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in der sechsten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Die internen Bereiche, auch Supportbereiche oder althergebracht Verwaltung genannt, bilden zwar nicht den Kern eines Unternehmens. Jedoch wird ohne leistungsfähige Supportbereiche der Weg zum Wachstum deutlich erschwert.

Supportbereiche im Schatten des Unternehmenswachstums

Der Mandat-Geschäftsführer weiß aus eigener Erfahrung, wie häufig die internen Bereiche ihren eigenen Wachstumsbeitrag nicht kennen. Ihnen fehle häufig die echte Anbindung an die operativen Bereiche, effektive innerbetriebliche Schnittstellen sind zumeist Fehlanzeige. Zudem seien die Supportbereiche selten mit den jeweiligen Zielen anderer Bereiche verzahnt. „Hier verbirgt sich ein gefährlicher Fehler der Unternehmensführung, der Wachstumspotenziale schlicht vergeudet“, machte Guido Quelle vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern deutlich.

„In erster Linie sind die Supportbereiche interne Lieferanten“, beschreibt der Wachstumsexperte seine Erfahrungen: Die Logistik muss das Versprechen halten, das der Vertrieb gibt. Die Personalabteilung muss neben den Abrechnungs- und Verwaltungsprozessen für eine angemessene und zugleich kostengünstige Personalentwicklung sorgen. Das Controlling muss auf Knopfdruck oder spontane Anfrage hin aussagefähig sein. Die IT muss nicht nur permanent verfügbar, sondern auch in der Lage sein, anstehende Änderungen zügig umzusetzen.

Beiträge der Unternehmensführung, um den Wachstumsbeitrag der Supportbereiche zu steigern

Drei Beiträge kann die Unternehmensführung grundsätzlich für die Supportbereiche leisten, um deren Wertbeitrag zum profitablen Wachstum nachhaltig zu steigern und interne Wachstumsbremsen zu lösen:

  1. Definition von Leistungsmessgrößen
    Wichtiger als Mengenmessungen wie die Anzahl von Bewerbungen, Auftragsabwicklungen oder Buchungsvorgängen sind Aussagen über die qualitative Arbeit der Supportbereiche. Es geht nicht darum, das Offensichtliche zu messen, sondern den Beitrag des jeweiligen Supportbereiches zum Wohle des gesamten Unternehmens. Guido Quelle zeigt dies an Beispielen auf: „Wie lange dauert es, bis eine Stelle besetzt ist, und wie lange verbleibt der neue Mitarbeiter – hohe Leistung vorausgesetzt? Welchen Beitrag leistet das Controlling zur effektiveren Arbeit des Vertriebs? Wie trägt die Finanzabteilung dazu bei, dass die administrativen Arbeiten auf dem Weg zum Jahresabschluss kontinuierlich weniger Zeit der Unternehmensführung bedürfen? In welcher Zeit werden IT-Projekte in der Regel umgesetzt?“
  2. Überwachung und Anerkennung der Leistungsmessgrößen
    Quelle weiß, dass die Einführung von Leistungsmessgrößen für Supportbereiche schon manches Unternehmen überfordert. Bei der Überwachung und Anerkennung dieser Größen passiere dies umso häufiger. Der Wachstumsexperte bleibt hart: Aus seiner Sicht gehört jede Kennzahl abgeschafft, die nicht überwacht wird und/oder die bei Einhaltung (!) oder auch Abweichung keine Aufmerksamkeit erfährt. Dass sich der Aufwand lohnt, mehr als die finanziellen und marktorientierten Leistungswerte zu überwachen, zeigt sich nicht nur an den Messgrößen an sich: Die Supportbereiche bekommen – neben dem gewohnten Tadel, wenn Werte grob abweichen – motivierendes Lob für deren Einhaltung, das wiederum zusätzlichen Antrieb für den Wachstumsweg gibt.
  3. Definition von Schnittstellenleistungen
    Insbesondere in den Supportbereichen geht an den Schnittstellen zwischen Abteilungen, Bereichen und Prozessen wesentliches Leistungspotenzial verloren. Abhilfe schaffen Schnittstellenvereinbarungen, mitunter Leistungsvereinbarungen oder Service Level Agreements (SLA) genannt: Zwischen zwei zusammenarbeitenden Bereichen wird besprochen, welche Prozesse einander berühren, und der Übergabepunkt so präzise wie möglich definiert. Mit fünf Fragen umreißt Guido Quelle die Schnittstellendefinition: „Was brauchen Sie? Was können Sie von mir verlässlich regelhaft erwarten? Was sind die Regeln? Was sind wahrscheinliche Ausnahmen? Was brauche ich dazu von Ihnen?“ Mit dem systematischen Stellen dieser Fragen und der nachvollziehbaren Dokumentation der Antworten wird nicht nur ein Leistungsgerüst definiert. Vielmehr können quasi nebenbei überflüssige Prozesse erkannt und eliminiert werden.

Wenn ein Unternehmen in den Supportbereichen nur eine Maßnahme ergreifen kann

Will die Unternehmensführung die Wachstumsbremsen lösen und kann nur eine Maßnahme realisieren, dann sollten die Supportbereiche mit allen sie tangierenden Bereichen in allen relevanten Hauptprozessen verlässliche Leistungsvereinbarungen schließen, empfiehlt Guido Quelle. Mit deren regelmäßiger Überprüfung werde auch dafür gesorgt, dass sich die Bereiche auf die wirklich wesentlichen Kennzahlen beschränken. Und wenn nur ein Supportbereich auf Wachstum getrimmt werden kann? „Dann schauen Sie sich Ihre Personalabteilung unbedingt näher an. Echte Personalentwicklung, wie ein Unternehmen auf Wachstumskurs sie braucht, findet viel zu selten statt. Leider fokussiert sich der Personalbereich zu häufig auf Tagesgeschäft wie Personalsuche, Entgeltabrechnung, Gesetzesänderungen und Seminarorganisation. Letzteres oft mit Erhebung der Zufriedenheit, jedoch nur selten mit einer Lernerfolgs- und Umsetzungskontrolle der Teilnehmer“, schloss Quelle.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 3. September 2012 zum Thema „Wiederholbarkeit: Wie Sie das Rad mehrfach nutzen und nicht immer wieder neu erfinden“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH