Team – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 336: Miteinander sprechen

1. Oktober 2018/in Guidos persönliche Sicht, Wachstums-Wochenstart

Früher war es völlig klar, dass man in der Familie miteinander am Tisch saß, frühstückte, zu Mittag aß, beim Abendessen miteinander den Tag reflektierte. Die Eltern tauschten sich oft über berufliche und organisatorische Dinge aus, die Kinder berichteten von ihren Erlebnissen in der Schule, man sprach auch über unterschiedliche Ansichten bezüglich tagesaktueller oder grundsätzlicher Dinge.

Die Zeiten sind in vielen Familien Geschichte, das Smartphone und unterschiedliche Tagesrhythmen leisten ihren Beitrag dazu. Natürlich wird immer noch miteinander gesprochen und es ist nicht überall gleich, aber ich bin sehr sicher, dass sich die Regelhaftigkeit des Austauschs dramatisch verringert hat. Ich möchte darüber auch nicht lamentieren, es wurde häufig genug bedauert. Das Bedauern allein genügt nämlich nicht, man muss ins Handeln kommen.

Bei Mandat habe ich irgendwann einmal das „Startfrühstück“ eingeführt. Jeden Montag Morgen um halb Neun treffen sich seit sicher mehr als 15 Jahren alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Mandat, die nicht im Urlaub, krank oder bei einem Klienten sind, zu einem gemeinsamen Frühstück, das Mandat stellt. In der ersten halben Stunde tauschen wir uns zwanglos über Erlebnisse am Wochenende aus – dabei ist natürlich auffällig, dass manche von uns wacher sind als andere – und die zweite halbe Stunde gehört der Durchsprache der kommenden Woche und der Folgewoche: Welche Termine stehen an, wer braucht wen wann, was gibt es zu beachten?

Das #Startfrühstück ist dasjenige „Meeting“ bei Mandat, das mit Abstand die längste Geschichte hat und das nicht etwa deswegen, weil es „immer schon“ da war, sondern weil es ein gewolltes Ritual ist – und zwar ausdrücklich nicht nur von mir. Ebenfalls schon seit einigen Jahren haben wir eine gemeinsame Mittagspause eingeführt: Mittags um ein Uhr essen wir gemeinsam, natürlich ohne Zwang und modulo Kliententerminen. Auch dabei sprechen wir miteinander oft über Dinge, die nicht Mandat-Themen sind.

Unsere Gespräche im Team führen dazu, dass wir einander viel besser kennenlernen, dass wir Vorlieben abseits von Mandat voneinander kennen und – da wir auch vor politischen und anderen potenziell kontroversen Themen nicht Halt machen – dass wir auch Ansichten über aktuelle und grundsätzliche Themen voneinander kennen. Wie gesagt, das geschieht im Gespräch, nicht mit einer Tagesordnung. Vor allem lachen wir viel miteinander.

Pflicht ist das alles nicht – sieht man einmal von der zweiten, der sachlichen, halben Stunde am Montag ab, aber ich denke, dass jemand, der sich dauerhaft ausklinken wollen würde, es bei Mandat schwer hätte, sich zu integrieren. Die #Rituale sind eine Art „Norm“ geworden, sind „norm-al“, werden geschätzt. Ich glaube, dass wir mehr miteinander am Tisch sitzen und dort mehr miteinander sprechen, als dies in vielen Familien der Fall ist. Wir freuen uns an diesem Miteinander. Das Vertrauen ineinander wird bestärkt, die gemeinsame Wertebasis wird deutlicher, es entsteht ein Beitrag dafür, dass aus dem Unwort „Work-Life-Balance“ eine „Life-Balance“ wird, weil die Arbeit ein natürlicher Bestandteil des Lebens ist und es entsteht ein Beitrag dafür, dass der Begriff „#Team“ keine Worthülse bleibt, sondern dass man den anderen, mit dem man im Zweifel mehr Zeit verbringt als mit Freunden oder Familie, besser versteht und für ihn einstehen kann.

Vielleicht gibt es irgendwann – mit zunehmender Größe von Mandat – andere Formate, aber das #Gespräch miteinander aufzugeben, ist keine Option mehr bei uns. Dazu ist es zu wertvoll. Welche Gesprächsmöglichkeiten schaffen Sie in Ihrem Unternehmen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 280: Das Interesse am Gegenüber

4. September 2017/in

Einmal im Jahr machen wir bei Mandat einen Sommerausflug und einer von uns organisiert ihn. In diesem Jahr führte uns der von Lisa Wolff organisierte Ausflug bei strahlendem Sonnenschein nach Münster in Westfalen. Ein Spaziergang zu einem Café zum Start, dort ein ausgiebiges Frühstück, danach wanderten wir zum Allwetterzoo, wo wir eine ausgiebige Führung erhielten und uns anschließend noch die Elefantenfütterung ansahen. Es folgte eine Bootsfahrt über den Aasee bis zu dem Restaurant, wo wir bei immer noch herrlichem Sommerwetter unser Abendessen einnahmen, bevor wir am späten Abend wieder nach Hause fuhren. Diejenigen von Ihnen, die den Mandat Growthletter erhalten, haben die heute im späteren Verlauf des Tages Gelegenheit, auch Fotos dort zu sehen.

Wir haben viel gelacht und hatten viel Freude, aber was mich am meisten faszinierte und was meine Frau und ich auf der Rückfahrt noch besprachen, waren die Themen der Gespräche. Während es in den meisten Unternehmen, die wir kennen, am Rande von Tagungen oder bei sonstigen sozialen Aktivitäten in den begleitenden Gesprächen sehr häufig weiterhin um Themen geht, die sich um geschäftliche Inhalte drehen – ein Erlebnis mit einem Kunden, Ärger mit einer anderen Abteilung, die Geschäftszahlen und so weiter – und wir oft auch feststellen, dass Gespräche stocken, ist bei uns weder das eine noch das andere der Fall. Die Gespräche drehen sich bei uns fast immer um nicht-geschäftliche Dinge: Urlaub, Kinder, Fashion, Ernährung, Hunde, Sport, Fitness, andere Hobbies, was auch immer.

Ich finde das nicht nur erholsam, sondern auch bemerkenswert und wir kamen zu dem Schluss, dass sich diese Beobachtung vermutlich aus einer ganz einfachen Ursache heraus machen lässt: Aus dem Interesse am jeweiligen Gegenüber und an der Bereitschaft, eine gewisse Nähe auch zuzulassen.

Nun kann man einwenden: Ja, Mandat ist ja auch ein kleines Unternehmen, da mag das noch gehen, bla bla bla. Papperlapapp. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Regeln für eine fruchtbare Kommunikation – und dabei handelt es sich nicht um Regeln, die aufgeschrieben oder ausgesprochen sein müssen – unabhängig von Größe oder Zusammensetzung einer Gruppe gelten: Ist man am Gegenüber wirklich interessiert und ist man bereit, auch selbst Einblick zu gewähren, entsteht ein flüssiges Gespräch. Mehr noch: Selbst dann, wenn einmal geschwiegen wird, ist das in einer solchen Beziehung nicht im geringsten peinlich – kennen Sie dieses Gefühl, man müsse unbedingt etwas sagen, weil die Stille sonst erdrückend wirkt?? Furchtbar.

Ich freue mich jedenfalls sehr, mit so tollen Menschen zusammenzuarbeiten, jeder auf seine Weise einzigartig, jeder ein Teil von Mandat.

Und vielleicht beobachten Sie die Kommunikation in Ihrem Unternehmen einmal genauer: Gibt es in „sozialen Situationen“ Momente, in denen mal nicht über Geschäft gesprochen wird? Welcher Erfolgsfaktor liegt dem zugrunde?

Auf eine gute Woche – und wie gesagt: Fotos finden Sie im Mandat Growthletter (heute übrigens zum Thema „Preispotenziale nutzen“).

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Sie wissen, dass Sie ein großartiges Team haben, wenn …

20. Juni 2014/in Ankündigungen, Berichte

… Sie zum Jubiläum Ihres Unternehmens von Ihrem Team ein in zeitintensiver Arbeit gemeinsam kreiertes Geschenk bekommen. Ich hatte dieses überraschende Vergnügen am 18. Juni, als mein Team mir zum 25-jährigen Mandat-Jubiläum ein „Rhino“, ein Symbol des Dortmunder Konzerthauses (Rhinos sind sehr sensibel und hören extrem gut) und damit auch ein Symbol der Stadt Dortmund, schenkte, das mit handgemalten, individuellen, zu Mandat und damit zu uns allen passenden Motiven versehen ist. Jeder hat seine „Handschrift“ hinterlassen und ich war gerührt.

Dass dieses Rhino auf meinem Schreibtisch steht, versteht sich von selbst. Herzlichen Dank an Anne Hausen, Pascal Kowsky, Nadine Müller, Sabrina Schröter, Kerstin Scupin, Linda Vollberg und Fabian Woikowsky für dieses herrliche Geschenk. Genug der Worte, hier ist es:

CEO-Tipp des Monats April 2014: Die Unternehmensführung als Team – wirklich notwendig?

9. April 2014/in CEO Tipp des Monats

Machen wir es kurz: die Antwort auf die obige Frage im Titel lautet „Nein!“ Dies war die Kurzversion dieses Beitrags.

Nun zur Langversion: Der Begriff „Team“ ist vermutlich einer der am meisten strapazierten Begriffe, wenn es um Zusammenarbeit, Projekte, Interaktion geht. Das Strategieteam, dass Buchhaltungsteam, das Projektteam, wir alle sind ein Team, alle haben sich lieb. Abgesehen davon, dass die permanente Überdehnung des Begriffes „Team“ ganz und gar nicht dienlich ist, schlägt der Begriff im Rahmen der Unternehmensführung mitunter ausgesprochen seltsame Kapriolen. So fordert mancher Management-Autor, dass die Unternehmensführung ein Team sein müsse und sich auch als solches zu zeigen habe. Die Frage, die bisher nicht beantwortet wurde, lautet: Wozu?

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Menschen, die, oft zeitlich begrenzt, miteinander auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und sich gegenseitig bei der Erreichung dieses Ziels unterstützen. Dies ist zwar keine wissenschaftlich exakte und auch keine vollständige Definition des Begriffs „Team“, aber nehmen wir sie einmal als Arbeitsdefinition. Nun kann man argumentieren, dass gerade junge Unternehmen, die von zwei oder drei Menschen gegründet werden, in der Unternehmensführung einen hohen Teamcharakter aufweisen. Gründungen entstehen nicht selten aus privaten und freundschaftlichen Beziehungen heraus und gerade in der Anfangsphase solcher Start-Ups befindet sich in der Unternehmensführung durchaus ein Team.

Soviel zur Ausnahme. Nun zur Regel: In der Regel sind Unternehmensführungen über die Jahre hinweg gewachsen, nicht selten arbeitet ein CEO nur wenige Jahre mit den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung zusammen. Mitunter ist es auch der CEO, der von einem Unternehmen zum anderen wechselt. In der Unternehmensspitze finden sich üblicherweise gereifte Charaktere, die bereits individuelle erfolgreiche Karrierepfade gegangen sind und klare Vorstellungen davon haben, was sie in dem Unternehmen, in der Unternehmensführung, gestalten wollen. Selbstverständlich muss es Absprachen innerhalb der Unternehmensführung geben und selbstverständlich schadet es auch nicht, wenn die einzelnen Mitglieder der Unternehmensführung ein Interesse daran haben, dass die jeweils anderen Mitglieder erfolgreich sind. Häufig aber hat diese Sorge um den Erfolg des Anderen ihre Grenze – und dagegen ist auch nichts einzuwenden.

Weder muss sich der CEO darum übermäßig kümmern, dass aus der Unternehmensführung ein Team wird, noch müssen die anderen Mitglieder der Unternehmensführung hier übermäßige Energie verschwenden. Viel wichtiger ist es, dass sich die Unternehmensführung auf eine gemeinsame Arbeitsweise verabredet, gemeinsame Führungsprinzipien im Unternehmen lebt und dafür Sorge trägt, dass verabredete Arbeitsresultate auch eingehalten werden. Wenn dies auf einem gemeinsamen Wertefundament ruht, ist dem erfolgreichen Arbeiten einer Unternehmensführung als „Arbeitsgruppe“ nichts in den Weg gestellt. Wenn es dem CEO gelingt, die Animositäten, die mitunter in Unternehmensführungs-Gremien vorzufinden sind, einzudämmen, wenn es dem CEO überdies gelingt, das Interesse an den Erfolgen der anderen Mitglieder der Unternehmensführung zu erhöhen, wenn es ihm auf diese Weise gelingt, die Energien in die richtige Richtung, nämlich in Richtung Wachstum, zu richten, hat er einen guten Job gemacht. Klassisches Teambuilding auf Unternehmensführungs-Ebene ist meist weder nötig, noch hilfreich.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Die persönliche Sicht: Jeder soll (gleichermaßen) an den Gewinnen teilhaben? Nein!

21. März 2014/in Guidos persönliche Sicht, Guidos persönliche Sicht

Immer dann, wenn es in großen Unternehmen – insbesondere bei den Automobilherstellern – gut läuft, finden die geleisteten Sonderzahlungen ihren Einzug in die Presse. 8.140 Euro bei BMW für Facharbeiter, 8.200 Euro für 15.000 Mitarbeiter bei Porsche, 2.541 Euro bei Daimler, 6.900 Euro bei Audi, 6.200 Euro bei VW, die Liste lässt sich fortsetzen.

Natürlich ist das für die Mitarbeiter prima. Aber: Nicht jeder hat vermutlich gleich viel geleistet, da hilft auch keine Betrachtung der individuellen Arbeitszeit, wie bei Porsche. Die Annahme ist statthaft, dass es auch bei Porsche, Daimler, Audi und all den anderen Unternehmen, die pauschal „Gewinnbeteiligungen“ oder „Boni“ ausschütten, Mehrleister und Minderleister (und -innen) gibt. Wenn aber jede/r die gleiche Prämie bekommt, werden auch die belohnt, die sich weniger angestrengt, eingesetzt, die weniger bewirkt haben und die vielleicht sogar öfter krank waren, als andere.

Das ist nicht nur nicht fair, das Mittel ist auch geeignet, den Unmut zu erhöhen. Es ist ähnlich wie in der Schule oder an der Hochschule, wenn sich einige in Projekten zwar präsent sind, aber sich inhaltlich zurücklehnen und eine ruhige Kugel schieben, während andere tagein, tagaus für das angestrebte Ergebnis rackern. Wenn hinterher alle die gleiche Note bekommen, weil die Lehrer oder die Professoren es sich einfach machen, ist das unfair. Da hilft es auch nicht, den Teamgedanken vorzuschieben. Auch Vergütungen unter diesem Vorwand mögen die Gewerkschaften zufriedenstellen, ein intelligentes Führungsinstrument hingegen sind identische Gewinnbeteiligungen nicht. Besser wäre es, die Leistungsstarken überproportional teilhaben zu lassen. Die weniger Leistungsstarken bekommen immerhin ein – gerade in der Automobilindustrie nicht geringes – Grundgehalt, für das man ja auch schon ein wenig Leistung erwarten darf, oder? Zugegeben, dann wird es ein wenig komplizierter, denn es bedarf dann individueller Betrachtungen, also eines höheren Führungsaufwandes.

Gleichmacherei aber ist noch nie ein Wachstumsmotor gewesen.

Mandat Wachstums-Wochenstart #93: Strategie * Team = Wachstum

3. Februar 2014/in Methodik, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Wir sind soeben zurück von unserer jährlichen Strategietagung, die – wie in den vergangenen Jahren – von Mittwoch Abend bis Samstag Früh ging. Die diesjährige Tagung war vermutlich die beste, die wir je hatten. Fünf wesentliche Fragen kennzeichnen unsere Strategietagungen, die wir so durchführen, wie wir sie auch bei unseren Klienten gestalten und die wir natürlich – wie wir es auch unseren Klienten dringend empfehlen – extern moderieren lassen:

Was haben wir im vergangenen Jahr gemeinsam erreicht?
Was waren wesentliche Erfolgsmuster auf dem Weg dorthin?
Wie sieht ein „cooles Jahr“ 2014 aus?
Auf welchem Wege kommen wir dorthin?
Wie verfolgen wir den Fortschritt unterjährig?

Nicht nur, dass die Strategietagung einen hervorragenden, präzisen Fahrplan zutage brachte, es hat auch jedes Teammitglied Verantwortung übernommen – wie bereits in 2013. Das ist auch der wesentliche Punkt, den ich zu diesem Wochenstart machen möchte: Eine noch so gute Strategie ist das Papier nicht wert, auf das sie geschrieben wurde, wenn das Team nicht stimmt. Insofern ist die Erfolgsformel Strategie * Team = Wachstum. Ist einer der beiden Faktoren „Null“, ist das Ergebnis auch Null. Arbeiten Sie nur mit Menschen, mit denen Sie gern arbeiten und sorgen Sie dafür, dass sich eine Mannschaft bildet, die sich gegenseitig unterstützt.

Wann findet Ihre Strategietagung statt? Wenn sie schon stattgefunden hat: Wie stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse nicht im operativen Geschäft untergehen, sondern tatsächlich realisiert werden?

Die persönliche Sicht: Die Unternehmensführung als Team?

12. April 2013/in Strategie & Führung

Der Begriff „Team“ wird immer wieder bemüht. Leider führt dieses Bemühen nicht unbedingt zu einer besseren Begriffsverwendung. „Team“ ist einer dieser Begriffe, die inflationär verwendet werden und sich dadurch abgenutzt haben. Der Gipfel: Das „Vorstandsteam“ oder „Geschäftsführungsteam“.

Ich glaube nicht an Teams auf der Ebene der Unternehmensführung. Teams an der Spitze sind ein Mythos. Die Charaktere sind meist ausgeprägt, viele Unternehmenslenker sind auf Basis ihrer Durchsetzungsstärke auf die Position gekommen und alles andere als Teamplayer. Erkennbar ist dies auch daran, dass viele Unternehmensführer berichten, dass sie einen großen Teil ihrer Zeit mit „Politik“ verbringen. Meint: Sie benötigen eine Menge Zeit, ihre Position abzusichern. Das mag man nun mögen, oder nicht und das mag auch in unterschiedlichen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt sein, aber ein Funke Wahrheit wird daran sein, denn sonst würde man es nicht wiederholt zu Gehör bekommen.

Meine Erfahrung aus mehr als 20 Jahren Managementberatung zeigt überdies, dass Teams an der Unternehmensspitze gar nicht erforderlich sind. Es genügt völlig, sich auf ein gemeinsames Wertegerüst, auf gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Arbeitsweise zu einigen, um dann, jeder seinen Stärken gemäß, gemeinsam dafür Sorge zu tragen, dass sich das gemeinsam zu führende Unternehmen bestens entwickelt. Ein „Team“ muss die Unternehmensführung dabei gar nicht sein. Sie muss nur geschlossen auftreten und stets vor unterschiedlichen Zielgruppen inhaltlich das Gleiche sagen und entsprechend konsistent handeln. Der Beirat oder der Aufsichtsrat sollte schnellstens sanktionieren, wenn ein Mitglied der Unternehmensführung sich außerhalb der Leitplanken bewegt, aber Teambildungsmaßnahmen auf Ebene der Unternehmensführung sind ebenso unnötig, wie deplatziert.

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